Как уже отмечалось, контроль - один из основных эле­ментов реализации управленческих решений. Контроль может быть:

■ по степени регулярности - эпизодический или система­тический;

■ по объему - детальный или общий;

■ по глубине - упреждающий (направлен на предупрежде­ние возможных ошибок), констатирующий (направлен на поиск и наказание виновных) или аналитический (на­правлен на поиск причин уже совершенных ошибок).

Если у руководителя существует установка, что работников необходимо заставлять работать, то он предпочитает частый, детальный и констатирующий контроль. Установка на то, что работникам надо создавать благоприятные условия для успеш­ной деятельности, предполагает систематический, общий конт­роль, сочетание упреждающего и аналитического уровней.

Психологами выделяются следующие ошибки контро­ля :

1. Контроль «по случаю». Контроль не должен ограничиваться инцидентами. Контроль должен упреждать отклоне­ния в работе, а не становиться следствием таких отклонений.

2. «Тотальный» контроль. Контроль руководителем всего и вся делает сотрудников несамостоятельными, порождает иждивенческие настроения.

3. Скрытый контроль. Такой контроль некорректен эти­чески и просто унизителен для любого руководителя.

4. Контроль-проформа. Формальный контроль плох хотя бы потому, что кто не контролирует - тот не интересуется достижениями своих сотрудников.

5. Контроль как проявление общего недоверия. Подозритель­ность, как правило, свидетельствует о неуверенности в себе. Если у руководителя нет здорового чувства собственного дос­тоинства, он чувствует угрозу, исходящую от других. Их без­ошибочная работа сигнализирует ему, что есть люди, пре­тендующие на его кресло. Надо держать их «на коротком по­водке», тогда можно еще продержаться...

6. Неинформирование сотрудника о результатах контроля. Негативные итоги контроля бесплодны, если не становятся предметом обсуждения.

7. «Поверхностный» контроль. Пример - контроль пре­бывания сотрудника на рабочем месте вместо контроля ре­зультатов его работы.

8. Поиск «козла отпущения». Плох управляющий, связы­вающий контроль результата с поиском «крайнего». Тем са­мым управляющий признает, что не справился с контролем за процессом.

9. Неиспользование особой возможности для интенсивного контроля: испытательного срока работы нового сотрудника. Естественно, что почти всякий контроль заканчивается оценкой исполнения, похвалой или наказанием.

3.5. Оценка исполнения, похвала и наказание

Оценка исполнения управленческих решений должна учи­тывать:

■ актуальные потребности работника;

■ индивидуальные особенности работника;

■ его физическое, эмоциональное состояние;

■ последовательность оценок в соответствии с линией по­ведения работника;

■ соразмерность оценок и достижений, усилий;

■ особенности ситуации, в которой происходит оцени­вание.

К основным ошибкам оценок исполнения относятся сле­дующие :

1. Галло-эффект, когда в свете одной черты или характе­ристики человека или его действий оцениваются другие ха­рактеристики. Например, старательность человека оценива­ется как наличие творческого потенциала.

2. Эффект центральной тенденции, заключающийся в стремлении руководителей к усредненно хорошим или усредненно плохим оценкам. Подчиненные при этом отмечают, что руководитель «стрижет всех под одну гребенку».

3. Эффект контраста, суть которого в том, что среднее исполнение на фоне очень плохого выглядит и оценивается как блестящее.

4. Влияние эмоционального состояния - настроение руко­водителя, эмоциональная реакция на совершенно другие со­бытия могут оказать существенное влияние на оценку испол­нения как в положительную, так и отрицательную сторону.

5. Влияние стереотипов, когда руководитель, например, уверен, что данный работник никогда не сможет заниматься

администрированием только потому, что у всех сложилось такое устойчивое мнение, но оно никогда не проверялось на практике, а явных противопоказаний к управленческой дея­тельности у работника нет.

Похвала является одним из наиболее действенных моти­вирующих факторов, обеспечивающих высокий уровень ис­полнения. Однако, если определенные требования не соблю­даются, действенность этого стимула уменьшается. К таким требованиям, с точки зрения Е.Г. Молла, относятся:

■ похвала должна быть не абстрактной (например, «вы хо­роший работник»), а конкретной, с указанием, какие именно и почему заслуживают поощрения;

■ похвала должна быть своевременной;

■ не обязательно хвалить на каждом этапе решения задачи, достаточно сделать это в конце, чтобы не обесценивать стимул;

■ похвала должна соответствовать личному вкладу каж­дого;

■ хвалить следует с учетом индивидуально-психологиче­ских особенностей работника;

■ нельзя превращать похвалу в средство манипулирования людьми и забывать о возможном появлении чувства за­висти у окружающих.

Наказание же наиболее эффективно, когда оно:

■ достаточно мотивировано и не слишком отставлено по времени;

■ следует за определенные действия, а не за поведение в целом;

■ учитывает время и индивидуальные особенности наказу­емого;

■ несет на себе информационную нагрузку;

■ осуществляется в контексте воспитательного воздействия. Тем не менее, как отмечает, Е.Г. Молл, многие амери­канские и европейские компании на сегодняшний день отка­зываются от использования различных санкций и наказаний как метода поддержания трудовой дисциплины.

Таким образом, успешность управленческого процесса в значительной степени определяется знанием и применением психологических законов, принципов и закономерностей. Следует подчеркнуть, что именно они являются ключевы­ми, стержневыми, основополагающими в деятельности ру­ководителя, а это создает необходимость их более детального изучения в следующей главе.

Тесты для самоконтроля к теме

1. Утверждение о том, что ни один человек не может по­стичь другого человека с такой степенью достоверности, ко­торая была бы достаточной для принятия серьезных решений относительно этого человека, соответствует закону:

а) неопределенности отклика;

б) неадекватности отображения человека человеком;

в) неадекватности самооценки;

г) расщепления смысла управленческой информации.

2. Если при высоком уровне стимулов к определенной работе или высоких требованиях среды к человеку нехватка каких-либо способностей для успешного осуществления именно данной дея­тельности возмещается другими способностями или навыками и умением работать, то речь идет о законе:

а) самосохранения;

б) компенсации;

в) неопределенности отклика;

г) неадекватности самооценки.

3. Выбор определенного курса действий из возможных вари­антов называется:

а) управленческим решением;

б) управленческим воздействием;

в) управленческим постановлением;

г) управленческим влиянием.

4. Если руководитель привлекает к сбору и обработке ин­формации, интерпретации фактов, разработке вариантов ре­шения других людей, но решение принимается руководителем самостоятельно, то такое решение называется:

а) индивидуальным;

б) групповым;

в) консультационным;

г) комбинированным.

5. Укажите на ошибку, не характерную для этапа поста­новки проблемы:

а) использование имеющейся информации вместо труд­нодоступной;

б) предпочтение одного упрощенного объяснения несколь­ким частичным;

в) принятие решения на основе первоначальной инфор­мации;

6. Какая ошибка не характерна для стадии выбора опти­мального варианта решения?

а) оттягивать решение до тех пор, пока для подготовки уже не останется времени;

б) закрывать глаза на возможные последствия решения;

в) отказываться от советов других лиц;

г) все указанные ошибки характерны для данного этапа.

7. Способ получения косвенной власти за счет взаимодей­ствия с влиятельными лицами:

а) влияние;

г) информация.

8. Что входит в группу эмоционального управленческого влияния?

а) подражание;

б) внушение;

в) просьба;

г) подкуп.

9. По степени регулярности контроль может быть:

а) эпизодический или систематический;

б) детальный или общий;

в) тотальный и скрытый;

г) упреждающий и констатирующий.

10. Если среднее исполнение на фоне очень плохого выглядит и оценивается как блестящее, то имеет место:

а) эффект контраста; б) влияние эмоционального состояния;

в) эффект центральной тенденции; г) гало-эффект.

30. Недостаточный контроль за перепорученными делами.

Проанализируйте в тезисном порядке Ваши "поглотители" времени и найдите способы их устранить, затем заполните таблицу:

"Поглотители" времени	Возможные причины потерь времени	Меры по устранению

Немного о Вас:

1. Ваш пол:

а) мужской;

б) женский.

2. Возраст:

а) до 25 лет;

б) 25 – 29 лет;

в) 30 – 35 лет;

г) 36 – 40 лет;

д) 40 – 50 лет;

е) 51 и старше.

3. Занимая должность в организации ___________________.

Приложение В

Матрица ответов

Тест №1 "Умение распорядиться своим временем".

1. Планируете ли Вы заранее дела на предстоящей неделе?

б) иногда - 0;

2. Хватает ли Вам Ваших подчиненных для решения поставленных задач?

б) иногда - 4;

3. Планируете ли Вы заранее распределение работы между ними?

б) иногда - 1;

4. Ритмично ли работают Ваши подчиненные?

б) иногда - 1;

5. Достаточно ли они компетентны и подготовлены?

б) иногда - 0;

6. Есть ли у Вас помощник, который в нужный момент сможет Вам заменить?

б) иногда - 0;

7. Достаточно ли у Вас средств оргтехники?

б) иногда - 0;

8. Подготовлен ли Ваш помощник к решению сложных проблем?

б) иногда - 0;

9. Стараетесь ли Вы минимизировать число проводимых совещаний?

б) иногда - 2;

10. Пользуетесь ли Вы услугами секретаря для назначения деловых встреч?

б) иногда - 0;

в) нет секретаря - 6;

11. Назначает ли Вам секретарь время Ваших деловых встреч и поездок?

б) иногда - 0;

в) нет секретаря - 6;

12. Знает ли секретарь, кого он Вам может связать непосредственно с Вами?

б) иногда - ;

в) нет секретаря - 6;

13. Готовите ли Вы для секретаря задания заранее, чтобы он мог их своевременно выполнить?

б) иногда - 0;

в) нет секретаря - 6;

14. Пользуетесь ли Вы диктофоном?

б) иногда - 1;

15. Достаточно ли понятные задачи Вы ставите перед персоналом?

б) иногда -1;

16. Могут ли подчиненные при необходимости, консультации без труда связаться с Вами?

б) иногда - 0;

17. Пунктуальны ли Вы в служебных делах?

б) иногда - 0;

18. Начинаете ли Вы свой рабочий день с неотложных дел?

б) иногда - 1;

19. Удается ли Вам делать перерывы в работе и немного расслабиться?

б) иногда - 5;

20. Всегда ли Вам удается оперативно принимать решения?

б) иногда - 6;

21. Пресекаете ли Вы факты безделья персонала?

б) иногда - 5;

22. Объективно ли Вы оцениваете эффективность работы подчиненных?

б) иногда - 0;

23. Знаете ли Вы, по каким критериям подчиненные определяют эффективность Вашей работы?

б) иногда - 2;

24. Оцениваете ли Вы эффективность использования своего рабочего времени?

б) иногда - 3;

25. Осуществляете ли Вы перспективное планирование своего рабочего времени?

б) иногда - 2;

Тест №2"Умение организовать свой труд".

1. Имеются ли у Вас главные, основные цели в жизни, к достижению которых Вы стремитесь?

А. У меня есть такие цели - 4;

Б. Разве нужно иметь какие-то цели? Ведь жизнь так изменчива… - 0;

В. У меня есть главные цели, и я подчиняю свою жизнь их достижению - 2;

Г. Цели у меня есть, но моя деятельность мало способствует их достижению - 1;

2. Составляете ли Вы план работы, дел на неделю, используя для этого еженедельник, спецблокнот и т.д.

В. Не могу сказать ни "да", ни "нет", так как намечаю главные дела в голове, а план на текущий день – в голове или на листе бумаге - 3;

Г. Пробовал составлять план, используя для этого еженедельник, но понял, что это ничего не дает - 0;

Д. Составлять планы – это лишь игра взрослых людей в организованность - 0;

3. Отчитываете ли Вы себя за невыполнение намеченного на неделю, на день?

А. Отчитываю в тех случаях, когда вижу свою вину, лень или неторопливость - 4;

Б. Отчитываю, несмотря ни на какие субъективные и объективные причины - 2;

В. Сейчас и так все ругают друг друга, зачем же еще отчитывать самого себя? - 0;

Г. придерживаюсь такого принципа: что удалось сделать сегодня – хорошо, а что не удалось – выполню, может быть, в другой раз - 2;

4. Как Вы ведете свою записную книжку с номерами телефонов деловых людей, знакомых, родственников, приятелей и т.д.?

А. Я хозяин (хозяйка) своей записной книжки: как хочу, так и веду записи номеров телефонов, фамилий, имен. Если понадобиться чей-то номер телефона, то обязательно найду его - 2;

Б. Часто меняю записные книжки с записями телефонов, так как нещадно их "эксплуатирую". При переписки телефонов стараюсь все сделать "по науке", однако при дальнейшем пользовании вновь сбиваюсь на произвольную запись - 0;

В. Записи телефонов, фамилий, имен веду "почерком настроения", считаю, что был бы записан номер телефона, фамилия, имя, отчество, а на какой странице записано, прямо или криво, это не имеет особого значения - 0;

Г. использую общепринятую систему – в соответствии с алфавитом записываю фамилию, имя, отчество, номер телефона, а если нужно, то и дополнительные сведения (адрес, место работы, должность) - 5;

5. Вас окружают различные вещи, которыми Вы часто пользуетесь. Каковы Ваши принципы расположения вещей?

А. Каждая вещь лежит там, где ей хочется - 0;

Б. Придерживаюсь принципа: каждой вещи – свое место - 5;

В. Периодически навожу порядок в расположении вещей, предметов. затем кладу их туда, куда придется, чтобы не загружать голову "расположением". Спустя некоторое время опять навожу порядок и т.д. - 2;

Г. Считаю, что данный вопрос не имеет никакого отношения к самоорганизации - 0;

6. Можете ли Вы по истечении дня сказать, где, сколько и по каким причинам вам пришлось напрасно потерять время?

А. Могу сказать о потерянном времени - 0;

Б. Могу сказать только о месте, где было напрасно потеряно время - 3;

В. Если бы потерянное время обращалось в деньги, тогда бы я считал(а) - 0;

Г. Всегда хорошо представляю, где, сколько и почему было напрасно потеряно - 3;

Д. Не только хорошо представляю, где, сколько и почему было потеряно время, но и изыскиваю приемы сокращения потерь в тех же самых местах или ситуациях - 1;

7. Каковы Ваши действия, когда на совещании, на собрании начинается переливание из пустого в порожнее?

А. Предлагаю обратить внимание на существо вопроса - 4;

Б. Любое совещание или собрание представляет собой сочетание как "полного", так и "пустого". Когда наступает "пустое", то ждешь "полного". Когда приходит полоса "полного", то немного утомляешься и для разрядки… ждешь "пустое" - 2;

В. Погружаюсь в "небытие" - 0;

Г. Начинаю заниматься теми делами, которые взял с собой в расчете " на переливание" - 1;

8. Предположим, что Вам предстоит выступить с докладом. Будете ли Вы уделять внимание не только содержанию доклада, но и его продолжительности?

А. Буду уделять самое серьезное внимание содержанию доклада. Думаю, что продолжительность нужно определять лишь приблизительно. Если доклад будет интересен, то всегда дадут время, чтобы закончить его - 1;

Б. Уделяю в равной степени внимание содержанию и продолжительности доклада, а также его вариантам в зависимости от времени - 6;

9. Стараетесь ли Вы использовать буквально каждую минуту для выполнения задуманного?

А. Стараюсь, но не всегда получается в силу личных причин (упадка сил, настроения и др.) - 4;

Б. Не стремлюсь к этому, так как считаю, что не нужно быть мелочным в отношении времени - 2;

В. Зачем стремиться, если время все равно не обгонишь - 0;

Г. Стараюсь и пытаюсь несмотря ни на что - 1;

10. Какую систему фиксации поручений, заданий и просьб Вы используете?

А. Записываю в своем еженедельнике, что выполнить и к какому сроку - 6;

Б. Фиксирую в своем еженедельнике наиболее важные поручения, просьбы, задания. "Мелочи" пытаюсь запомнить. Если забываю о них, то не считаю это недостатком - 1;

В. Стараюсь запоминать поручения, задания и просьбы, так как это тренирует память. Однако должен (должна) признаться, что память часто подводит меня - 0;

Г. Придерживаюсь принципа "обратной памяти": пусть помнит о поручениях и заданиях тот, кто их дает. Если поручение нужное, то о нем не забудут и вызовут меня для срочного исполнения - 0;

11. Насколько Вы точны при деловых встречах, при приходе на собрания, совещания, заседания?

А. Прихожу раньше на 5-7 минут - 5;

Б. Прихожу вовремя: к началу собрания, совещания или заседания - 2;

В. Как правило, опаздываю - 0;

Г. Всегда опаздываю, хотя пытаюсь прийти раньше или вовремя - 0;

Д. Если бы было издано научно-популярное пособие "Как не опаздывать", то я, вероятно, научился (научилась) бы не опаздывать - 0;

12. Какое значение Вы придаете своевременности выполнения заданий, поручений, просьб?

А. Считаю, что своевременность – это один из важных показателей моего умения работать, это своего рода триумф организованности. Однако кое-что мне не всегда удается выполнить вовремя - 3;

Б. Своевременность выполнения – это зверь, который может укусить именно в ту минуту, когда задание выполнено. Лучше немного затянуть выполнение задания - 0;

В. Предпочитаю поменьше рассуждать о своевременности, а выполнять задания и поручения в срок - 4;

Г. Своевременно выполнить задание или поручение – это верный шанс получить новое. Исполнительность всегда своеобразно наказывается - 0;

13. Предположим, Вы пообещали что-то сделать или в чем-то помочь другому человеку. Но обстоятельства изменились таким образом, что выполнить обещание обещанное довольно затруднительно. Как Вы будете себя вести?

А. Сообщу человеку об изменении обстоятельств и о невозможности выполнить обещанное - 3;

Б. Постараюсь сказать человеку, что обстоятельства изменились и выполнение обещания затруднительно. Одновременно скажу, что не нужно терять надежды на обещанное - 1;

В. Буду стараться выполнить обещанное. Если выполню – хорошо, если не выполню – тоже не беда, так как я довольно редко не сдерживаю своих обещаний - 1;

Г. Ничего не буду сообщать человеку. Выполню обещанное во что бы то ни стало - 2.

Список, состоящий из 30 самых существенных "поглотителей", или "ловушек", времени, и наметьте "свои" пять важнейших:

1.Нечеткая постановка цели – 2 человека.

2.Отсутствие приоритета в делах – 3 человека.

3.Попытка слишком много сделать за один раз – 2 человека.

4.Отсутствие полного представления о предстоящих задачах и путях решения – 1 человек.

5.Плохое планирование трудового дня – 0 .

6.Личная неорганизованность, "заваленный" письменный стол – 0.

7.Чрезмерное чтение – 1 человек.

8.Скверная система досье – 0.

9.Недостаток мотивации (индифферентное отношение к работе) - 0.

10.Поиски записей, памятных записок, адресов, телефонных номеров - 0.

11.Недостатки кооперации или разделения труда – 1 человек.

12.Отрывающие от дел телефонные звонки – 2 человека.

13.Незапланированные посетители – 2 человека.

14.Неспособность сказать "нет" – 3 человека.

15.Неполная, запоздалая информация – 2 человека.

16.Отсутствие самодисциплины - 0.

17.Неумение довести дело до конца - 0.

18.Отвлечение (шум) - 0.

19.Затяжные совещания – 1 человек.

20.Недостаточная подготовка к беседам и обсуждениям – 1 человек.

21.Отсутствие связи (коммуникации) или неточная обратная связь - 0.

22.Болтовня на частные темы - 0.

23.Излишняя коммуникабельность – 2 человека.

24.Чрезмерность деловых записей - 0.

25.Синдром "откладывания" –3 человека.

26.Желание знать все факты – 2 человека.

27.Длительные ожидания (например, условленной встречи) - 0.

28.Спешка, нетерпение - 0 .

29.Слишком редкое делегирование (перепоручение) дел – 1 человек.

30. Недостаточный контроль за перепорученными делами. Задумайтесь над этим - 0.

Немного о Вас:

1. Ваш пол:

а) мужской – 0;

б) женский – 7.

2. Возраст:

а) до 25 лет - 0;

б) 25 – 29 лет - 1;

в) 30 – 35 лет - 1;

г) 36 – 40 лет - 2;

д) 40 – 50 лет - 2;

е) 51 и старше - 1.

3. Занимая должность в организации – начальник отдела – 3;

– специалист отдела – 3;

– руководитель подразделения – 1.

Приложение Г

Таблица 1. Матрица управления временем

Дела	Срочные	Несрочные
Важные	1	2
	Критические ситуации Неотложные проблемы Проекты с "горящим сроком" исполнения	Профилактические действия Поддержание ресурсов и средств Создание связей Поиск новых возможностей Планирование Восстановление сил
Неважные	3	4
	Отвлечения, некоторые телефонные звонки Корреспонденция, какие-то сообщения Некоторые заседания Предстоящие неотложные дела Распространенные виды деятельности	Мелочи, отнимающие время Корреспонденция Пустая потеря времени Праздное времяпровождение

Таблица 2. Последствия деятельности руководителя

Дела	Срочные	Несрочные
Важные	1	2
	Стресс	Видение перспективы
	Самосожжение	Баланс сил
	Управление в условиях кризиса Постоянный пожар и "вечный бой"	Дисциплинированность Контроль Малое количество кризисных ситуаций
Неважные	3	4
	Концентрация на краткосрочном Управление в условиях кризиса Репутация хамелеона Представление о бессмысленности целей и планов Ощущение себя жертвой, не владеющей собой Слабые или разорванные отношения	Полная безответственность Зависимость в основных вопросах от других лиц, организаций или обстоятельств Увольнение с работы

Таблица 3 - Шкала наблюдения видов деятельности и расхода времени в отделе организации деятельности Совета в течение 7 дней

№	Вид деятельности, занятий	Интервал времени (от - до)	Продолжительность (мин.)
1	осуществление руководства и организации деятельности отдела	весь период	-
2	организация разработки планов работы Совета	весь период	весь период
3	осуществление работы по подготовке и проведению сессий Совета, его комиссий, рабочих групп и иных депутатских формирований, депутатских слушаний, а также проведению других организационно-технических мероприятий, связанных с обеспечением их деятельности	с 9до 9.30, с 14.00 до 16.00	от 1 до 2 часов
4	участие в подготовке проектов нормативных правовых актов, проектов решений и экспертных заключений по нормативным актам	-	от 4 до 6 часов в день
5	координация и обеспечение деятельности постоянных комиссий Совета, оказание им необходимой помощи в подготовке заседаний, реализации принятых решений, заключений, рекомендаций	весь период	-
6	запрос по поручению Совета, его постоянных комиссий и структурных подразделений Совета от других учреждений и организаций материалов, необходимые для подготовки вопросов,	-	от 30 до 45 минут
	вносимых для рассмотрения на сессиях и заседаниях
7	оформление протоколов заседаний постоянных комиссий и сессий	-	от 1 до 2 часов
8	осуществление организационно-технического обеспечения сессий Совета и заседаний постоянных комиссий	-	до 20 минут
9	оповещение депутатов о предстоящих сессиях Совета, заседаниях постоянных комиссий с помощью факса и телефона	с 10.00 до 11.30	до 1,5 ч.
10	рассылка исходящей документации с помощью факса	с 14.00 до 14.30	до 30 минут
11	совещания, собрания	с 8.00 до 9.00, с 14.00 до 15.30	от 1 до 1,5 часов
12	работе со штатными службами	-	от 30 до 40 минут
13	прием посетителей	-	от 10 до 20 минут
14	время на перерыв и отдых	с 9.50 до 10.05, с15.30 до 15.40	от 5 до 15 минут

Таблица 4 – Листок наблюдения "дневных помех"

№	Помехи. Интервал времени (от - до)	Продолжительность (мин.)	Телефонный разговор или посетитель	Кто?
1	чаепитие 2 раза в день	от 5 до 15	-	с коллегами и подчиненными
2	чтение периодики	до 30	-	-
3	пользование Интернетом в личных целях	от 20 до 40	-	-
4	разговор по телефону несколько раз в день	от 10 до 15	телефонный разговор	с семьей
5	время привезти себя в порядок перед зеркалом	от 5 до 10	-	-
6	разговоры на свои личные темы	до 5	-	с коллегами и подчиненными
7	посещение городских мероприятий в рабочее время (например, посвященное ко дню русского фольклора, ко дню Победы)	до 3 часов	-	-
8	незапланированные посетители	от 5 до 10	посетитель	-
	В итоге:	более 125 минут = 2 часа 5 минут	-	-

Возросла текучесть кадров. Основными причинами снижения среднесписочной численности работников стали не удовлетворительные условия труда, а так же низкие зарплаты. 3.3 Факторный анализ показателей эффективности использования трудовых ресурсов организации На конечные результаты хозяйственной деятельности любой организации, фирмы большое влияние оказывает эффективность использования трудовых...

Прошлом году. В связи с этими выводами можно сказать трудовые ресурсы используются рационально. Заключение Объектом исследования курсовой работы является эффективность использования трудовых ресурсов. В организациях экономической деятельности особая роль отводится человеческому фактору. В предприятии человеческий фактор представлен трудовыми ресурсами. Выполненные в данной курсовой работе...

Русский

Английский

Арабский немецкий английский испанский французский иврит итальянский японский голландский польский португальский румынский русский турецкий

На основании Вашего запроса эти примеры могут содержать грубую лексику.

На основании Вашего запроса эти примеры могут содержать разговорную лексику.

Перевод "недостаточный контроль" на английский

lack of control
Существительное
(6 примеров, содержащих перевод)

" lang="en">

Lack of control

Посмотреть примеры с переводом insufficient monitoring
(7 примеров, содержащих перевод)

" lang="en"> insufficient monitoring

Посмотреть примеры с переводом inadequate control

" lang="en"> inadequate control

Посмотреть примеры с переводом inadequate monitoring
(4 примеров, содержащих перевод)

" lang="en"> inadequate monitoring

Посмотреть примеры с переводом lack of monitoring
(4 примеров, содержащих перевод)

" lang="en"> lack of monitoring

Посмотреть примеры с переводом insufficient control
(4 примеров, содержащих перевод)

" lang="en"> insufficient control

Посмотреть примеры с переводом inadequate supervision
(3 примеров, содержащих перевод)

" lang="en"> inadequate supervision

Посмотреть примеры с переводом inadequate follow-up
(2 примеров, содержащих перевод)

" lang="en"> inadequate follow-up

Другие переводы

Нехватка ресурсов и недостаточный контроль за водопользованием порождают конфликты между потребителями.

Lack of control of water use is resulting in conflicts between users.">

В число причин бедности входят высокие темпы роста населения, медленный рост экономики, социальная отчужденность, отсутствие безопасности и недостаточный контроль за производственными активами.

The causes of poverty include high population growth rate, slow growth of economy, social exclusion, insecurity, and lack of control over productive assets.

Lack of control over productive assets.">

Беспокойство вызывают также недостаточный контроль за помещением детей в детские учреждения и недостаточное число квалифицированного персонала, работающего в этой области.

Concern is also expressed about the insufficient monitoring of placements and the limited number of qualified personnel in this field.

Insufficient monitoring of placements and the limited number of qualified personnel in this field.">

Это объясняется совокупностью различных факторов, включая, в частности, недостаточное знакомство национальных кадров с практикой управления финансами и процедурами, используемыми правительствами и донорами, а также недостаточный контроль и надзор на национальном уровне.

This was due to a combination of different factors including, inter alia, inadequate knowledge by national staff of financial management practices and of government and donor procedures as well as insufficient monitoring and supervision at the national level.

Insufficient monitoring and supervision at the national level.">

Торговля оружием стремительно выходит из-под контроля, а недостаточный контроль - это результат различных факторов.

The arms trade is spiralling dangerously out of control, and that lack of control is the result of various factors.

Lack of control is the result of various factors.">

Рабочая группа также обнаружила серьезные недостатки в системе оказания юридической помощи обвиняемым из числа нуждающихся лиц, а также обратила внимание на недостаточный контроль за действиями полиции в процессе уголовного правосудия и отсутствие системы сдержек и противовесов в отношениях между полицией и судебной властью.

The Working Group also noted serious shortcomings within the system of legal aid for indigent defendants and insufficient monitoring of the police during the course of the criminal justice process, as well as a lack of checks and balances between the police and the judiciary.

Insufficient monitoring of the police during the course of the criminal justice process, as well as a lack of checks and balances between the police and the judiciary.">

В пункте 20 доклада отмечается недостаточный контроль со стороны Нью-Йорка над финансовыми ресурсами в других местах службы; он хотел бы знать, имеют ли место недостатки, касающиеся контроля, также и в других областях.

Paragraph 20 of the report referred to a lack of control by New York over the financial resources at the other duty stations; he wondered whether that lack of control extended to other areas as well.

Lack of control by New York over the financial resources at the other duty stations; he wondered whether that lack of control extended to other areas as well.">

Среди других проблем, связанных с использованием АМУС в регионе, следует отметить слабое участие, необъективность посредников, недостаточность знаний о данном методе, отсутствие готовности к достижению консенсуса, юридически не обязывающий характер любых достигнутых договоренностей и недостаточный контроль за результатами.

Other problems with the use of ADR in the region included weak preparation, partial mediators, insufficient knowledge of the method, lack of willingness to reach consensus, the non-binding character of any agreements reached and insufficient monitoring of the results.

Insufficient monitoring of the results.">

Комиссия обеспокоена тем, что низкие темпы осуществления проектов в течение года указывают на недостаточный контроль за их осуществлением, что может негативно сказаться на завершении осуществляемых в рамках проектов мероприятий и на последующем завершении работы над проектами.

The Board is concerned that the slow pace in the delivery of the projects during the year indicates insufficient monitoring during implementation, and that this may negatively impact the completion of the projects" activities and the subsequent closure of the projects.

Insufficient monitoring during implementation, and that this may negatively impact the completion of the projects" activities and the subsequent closure of the projects.">

Концентрация и приватизация производства продовольствия, недостаточный контроль за мировыми ценами на продовольствие и отсутствие продовольственного суверенитета, что ведет к перемещению населения, утрате источников средств к существованию, обнищанию, самоубийствам из-за долгов и физическому насилию;

Concentration and privatization of food production, lack of control over world food prices, and lack of food sovereignty, leading to displacement, loss of livelihoods, impoverishment, "debt suicides" and physical violence

Lack of control over world food prices, and lack of food sovereignty, leading to displacement, loss of livelihoods, impoverishment, "debt suicides" and physical violence">

Недостаточный контроль за осуществлением программ и полученными результатами вследствие отсутствия персонала, процессов и инструментария

Insufficient monitoring of programme implementation and outcomes due to lack of staff, processes and tools">

Недостаточный контроль за политикой национальных комитетов в отношении их резервов может привести к накоплению чрезмерных объемов резервов, уменьшая тем самым доступный объем средств для осуществления деятельности и программ ЮНИСЕФ.

Insufficient monitoring of the reserve policies of National Committees could lead to excessive reserve levels, reducing funds available for the support of UNICEF activities and programmes.

Insufficient monitoring of the reserve policies of National Committees could lead to excessive reserve levels, reducing funds available for the support of UNICEF activities and programmes.">

Недостаточный контроль и отсутствие равного доступа к экономическим и финансовым ресурсам, равно как и отсутствие доступа к социальной защите, образованию и профессиональной подготовке - вот факторы, которые в совокупности обостряют неравенство и толкают все новых и новых женщин и девочек в бездну нищеты.

The lack of control and the lack of equal access to economic and financial resources, as well as the lack of access to social protection and to education and training, are factors that conspire to reinforce inequalities and to impoverish increasing numbers of women and girls.

эксперт по системному бизнесу

Человек лучше всего следит за собой тогда, когда другие следят за ним тоже

Джордж Сэвил

кому: собственникам, топ-менеджерам, руководителям

«Контроль - как много в этом слове...», или стоит ли «давить педаль контроля» во всех случаях?

Контроль - как много в этом слове для сердца русского слилось! Как много в нём отозвалось…Есть у нас национальная традиция: пускаться в крайности. В результате в компаниях контроль либо отсутствует вовсе, либо руководители пытаются решить большинство возникающих проблем усилением контроля.

Действительно, в некоторых случаях без усиления контроля обойтись сложно. Но во многих других эта мера настолько же эффективна, как тушение пожара с помощью бензина.

Что ждёт руководителя, который без разбору “жмёт педаль контроля”, столкнувшись с проблемами в работе своих подчинённых? В компании (или подразделении) появляется специальная должность “контролёр”, а затем “контролёр контролёра”, “контролёр контролёра контролёра” и т.д.

Через некоторое время внезапно обнаруживается, что контроль пожирает чрезмерное количество времени как босса, так и его подчинённых и, самое ужасное, при этом качество работы всё равно остаётся посредственным. В итоге у руководителя формируются два заблуждения: "проще всё делать самому " и "меня окружают бездельники и бездари ".

Значит ли это, что контроль вреден? Конечно же нет, ведь без контроля дела просто будут пущены на самотёк и несложно спрогнозировать, к какому плачевному результату это приведет.

Итак, я подошёл к цели данной статьи: показать, как построить систему контроля в компании, правильно контролировать своих подчинённых и в каких случаях контроль уместен, а в каких крайне вреден.

Последствия чрезмерного контроля

• Демотивация сотрудников . Зачем нам напрягаться и делать качественно сразу, если руководитель всё за нами проконтролирует и исправит? Следствие: деградация профессиональных компетенций сотрудников и качества работы.
• Демотивация руководителя . Время на контроль и исправление недочетов начинает превышать время выполнения самой работы. Следствие: деградация управленческих компетенций руководителя и качества выполненной работы.
• Низкая эффективность работы как компании в целом, так и в подразделениях в частности . Руководитель тратит избыточное время на контроль вместо развития подразделения, сотрудники же - на участие в контрольных мероприятиях вместо производства результата.

Безусловно есть и другие последствия: например, высокая текучка кадров, деградация процессов компании.

Можно ли контроль чем-либо заменить?

Контроль - одна из базовых компетенций руководителя. Без неё обойтись невозможно, т.к. руководитель ответственен за работу всех своих подчинённых (в рамках иерархии, проектов, функциональных проектов и задач). Едва ли можно нести ответственность за то, что не подлежит твоему контролю.

В чём заключается смысл контроля? Убедиться, что результаты работы (как промежуточные, так и финальные) и процесс достижения результата соответствуют заданным параметрам, требованиям и стандартам.

Чем хуже руководитель умеет планировать и делегировать, тем больше вынужден контролировать. Многие из руководителей идут по, на первый взгляд, более простому пути: вместо того чтобы развивать свои компетенции “Планирование” и “Делегирование”, начинают задействовать компетенцию “Контроль” на 1000%. Что становится одной из самых распространенных причин возникновения чрезмерного контроля в организации. О других причинах и способах их преодоления пойдёт речь ниже.

Причины возникновения чрезмерного контроля

Хотел бы ещё раз донести мысль, что считаю основной проблемой не столько отсутствие контроля (об этом мы поговорим чуть позже), сколько его чрезмерность.

В этом случае создаётся впечатление, что всё серьёзно и грамотно, но по сути оказывается “труха в сердцевине”, ибо вместо развития процессов и получения результата, усилия сосредоточены на контроле “каждого чиха”.

1. Сотрудники НЕ соблюдают договорённости

Здесь будет уместно задать вопрос: “По какой причине сотрудники могут не соблюдать договорённости? ”. Прежде чем свалить вину на нерадивых подчинённых, предлагаю рассмотреть одну из наиболее распространенных, но мало кем учитываемых, причин.

1.1. Руководитель НЕ соблюдает договорённости

Для многих это становится откровением, но... Зачастую сотрудники соблюдают договорённости ровно настолько, насколько сам руководитель придерживается договорённостей со своими подчинёнными. Конечно, я не рассматриваю здесь патологических лентяев и бездельников. Речь идёт о добросовестных работниках.

Поэтому, когда руководитель постоянно “забЫвает” и “забИвает”, он должен быть готовым “получать обратку”.

Как сделать, чтобы договорённости соблюдались с большей вероятностью?

Исключить “моральное право” не соблюдать договорённости сотрудником:

1. Если сотрудник считает, что вы (его руководитель) не соблюдаете договорённости - пусть даёт обратную связь (в форме статуса/мнения, но не претензий).
2. Фиксируйте и разбирайте полученную обратную связь, используйте её для развития своих профессиональных и управленческих навыков. Если вы действительно нарушили договорённости, делайте из этого учебный пример для остальных. Ну и, конечно, если это возможно, исправляйте последствия.
3. Если вы посчитали нужным пересмотреть ранее согласованные договорённости, сообщите об этом сотруднику заранее. Будет полезно озвучить свои мотивы (почему пересматриваете).

1.2. Низкая культура соблюдения договорённостей в компании

Да, многое зависит от корпоративной культуры и от того, работает ли там правило “не можешь выполнить договорённости - сообщи ”, а также принимаются ли какие-то меры по отношению к тем, кто его нарушает.

Звучит достаточно просто, но это тот самый случай, когда требуются колоссальные усилия и масштаб для решения проблемы. Т.е. “чудесные мантры” для сотрудников из разряда “держать слово - это хорошо ” если и будут действовать, то временно и далеко не на всех. А всё потому, что в нашей (российской) культуре договорённости не очень-то и принято соблюдать.

1.3. Саботаж, действия подрывного характера

В этом случае необходимо действовать по шагам:

1. Для начала необходимо выявить “противодействующих”, “подрывников”, “антилидеров” и “халявщиков”. В этом вам поможет статья “ ”.
2. Показать сотруднику "правильный путь" и последствия отклонений от него.
3. При отрицательной динамике - прощаться.

2. Низкая профессиональная квалификация сотрудников

Возвращаемся к причинам чрезмерного контроля. Одна из них - низкая квалификация сотрудников. Действительно, “студентов” и “новичков” нужно контролировать на каждом шагу. Только отвернулся - перед тобой уже “охапка наломанных дров”.

Типовая ошибка - нанять неквалифицированных сотрудников и подменять должный уровень их профессионализма путём чрезмерного контроля со стороны руководителя. Возможно ли? Да, если “забыть” посчитать время , которое босс будет тратить на избыточный контроль. Как правило, оно стоит дороже, чем сэкономленные на зарплате персонала деньги.

Решением проблемы будет либо повышение квалификации сотрудника, либо, если это невозможно, - перевод его на другую должность или увольнение.

В некоторых случаях можно построить технологию выполнения работы так, чтобы задача корректно выполнялась даже сотрудником низкой квалификации.

3. Низкие управленческие компетенции руководителя

При слабом развитии компетенций “Планирование” и “Делегирование”, руководитель вынужден чрезмерно использовать компетенцию “Контроль”.

Данный расклад уместен только в одном случае: управленец форсированными темпами и целенаправленно развивает свои компетенции “Планирование” и “Делегирование”. Если же этого не происходит, руководитель с "чрезмерным контролем" приносит значительно больше вреда нежели пользы (см. выше "Следствия чрезмерного контроля")

Как выявить таких руководителей? Когда вскрываются ошибки его подчинённых, вы слышите знаменитую фразу: “Я не могу всё контролировать! ".

Что делать с такими руководителями? То же самое, что и с подчинёнными, которых нужно постоянно контролировать из-за их низкой квалификации: обучать или прощаться с ними.

Прокачать компетенцию “Делегирование” поможет внимательное изучение и отработка на практике следующих статей:

• Статья №1: “ ”.
• Статья №2: “ ”.

• Статья №1: “ ”.
• Статья №2: “ ”.
• Статья №3: “ ”.

4. Плохо организованное планирование со стороны сотрудников

Обеспечить использование сотрудниками необходимых технологий, в том числе планирования, - это задача руководителя. Типовая ошибка (а некоторым “мягкотелым” руководителям так попросту легче) - мыслить в духе “пусть каждый использует ту технологию, которая ему нравится, лишь бы был результат ”. Но что зачастую получается в итоге? Результата либо нет, либо он сильно отличается от требуемого.

Поэтому руководитель должен внедрить общие технологии планирования для всех сотрудников (могут отличаться в зависимости от типа работы: планирование у офисных сотрудников и рабочих на производстве будет разным).

Там, где это уместно, вовлекайте сотрудников в разработку технологии планирования и её дальнейшее совершенствование. Но, как я уже не раз говорил, договорённости должны соблюдаться на 100% до заключения новых (это к тому, что предложения приветствуются, но самодеятельность без полномочий - наказывается).

Для решения проблемы планирования со стороны подчинённых рекомендую обратиться к тому же списку статей, что и для руководителей (приведён выше).

5. Патологическое недоверие к подчинённым со стороны руководителя

Появляется, когда сотрудники не выполняют свои договорённости (мы рассмотрели этот вариант выше), а также при отсутствии умений и знаний со стороны руководителя (вариант “низкая квалификация”).

Есть конечно и “клинические случаи”, когда руководитель искренне считает себя “пупом земли”, а всех остальных заведомо глупее, бестолковее, ленивее, изворотливее. Проблема только в том, что у такого руководителя сотрудники действительно становятся глупее, бестолковее, ленивее, изворотливее.

Никакой магии, только бизнес. Ведь то, как начальник воспринимает своих подчинённых, отражается на их реальном поведении. Бездельнику ведь не доверишь важную задачу, а тот, кто не делает важных задач, становится бездельником. Круг замкнулся. Искренне надеюсь, что это не про вас, как руководителя. Но если вдруг вы узнали в этом описании себя - лучше изменить свои взгляды и поведение позже, чем никогда.

Ключевые принципы контроля со стороны руководителя

Причины и последствия чрезмерного контроля были разобраны, на мой взгляд, достаточно подробно. Теперь предлагаю углубиться в изучение процесса выстраивания эффективного и неизбыточного контроля.

1. Контролируйте соблюдение договорённостей сотрудниками

В вашей компании должно соблюдаться правило: “если о чём-то договорились, это должно выполняться ”. Если кто-то выходит из договорённостей или хочет их изменить - должен проинформировать вторую сторону.

Чтобы не получалось по-другому, контролируйте соблюдение договорённостей. Наметьте точки контроля и обязательно реагируйте на отклонения (без реакции контроль теряет смысл).

2. Заранее планируйте задачи по контролю

Если вы ставите задачу сотруднику, хотите проконтролировать её результат и другие параметры (в т.ч. сроки, итоговый документ и т.д.), сразу же поставьте себе отдельную задачу на контроль.

Для составных задач, проектов и процессов определите и зафиксируйте наиболее критичные этапы (точки невозврата или наивысших рисков, когда если что-то пойдёт не так, то принесёт серьёзные убытки) и заранее запланируйте промежуточный контроль до их наступления.

Выбирайте точки контроля на основе тенденций в работе конкретного человека и его области ближайшего развития

3. Классифицируйте контроль каждый раз, анализируйте и делайте выводы

Выпишите список разовых и регулярных задач, которые вам сейчас необходимо контролировать.

Определите, является ли данный пункт избыточным контролем или неотъемлемым? Если избыточным, поставьте соответствующую причину из разобранных мною выше.

Задавайте себе вопросы:

• Данная ситуация уже повторялось с подобной задачей/сотрудником?
• Что необходимо сделать, чтобы решить эту же задачу при меньшем контроле (изменить технологию решения задачи, заменить исполнителя и т.д.)?
• Насколько целесообразно выполнять эти действия (ресурсы, время, стоимость и т.д.)?
• Возможно ли делегировать контроль другому сотруднику?

На основе полученных ответов запланируйте действия по исправлению ситуации в зависимости от выявленной проблемы.

Пример №1: Необходимость контролировать (прослушивать) каждые переговоры менеджера по продажам с потенциальным клиентом говорит о низкой профессиональной квалификации сотрудника. Значит, первым делом вам нужно запланировать его обучение.

Пример №2: Контроль ежедневных отчётов сотрудников можно разделить на два основных сегмента работ.

1) Работы, связанные с формальной стороной:

• есть ли у задач результаты?
• правильно ли они оформлены?
• зафиксированы ли рабочие отчёты в системе?

2) Работы, связанные с оценкой результата:

• соответствует ли качество результата заданным параметрам?
• затрачено ли на выполнение задачи оптимальное количество времени?

В примере №2 контроль работ из сегмента №1 можно делегировать сотруднику с небольшим уровнем квалификации, тогда как работы из сегмента №2 сможет выполнить либо руководитель, либо эксперт в профессиональной области исполнителя.

4. Делегируйте и автоматизируйте контроль

Один из верных способов сократить время на контроль со стороны руководителя: 1) делегировать большую его часть подчинённым. 2) придумать и внедрить в работу технологию, чтобы функция контроля выполнялась в процессе выполнения работы (автоматизировать).

4.1. С помощью чек-листов сотрудники смогут сами контролировать правильность работы

Для повторяющихся задач необходимо организовать процесс выполнения работы так, чтобы сотрудник смог сам проверить результат на ошибки/отклонения (т.е. фактически сам себя проконтролировать).

В этом помогут чек-листы для выполнения последовательных задач. Один из вариантов таких чек-листов - таблицы со следующими столбцами:

• Название пункта чек-листа (например: для задачи “Написать статью” одним из пунктов чек-листа будет “Загрузить картинки для статьи в специально отведённую папку на сервере”).
• Статус “Выполнено / НЕ выполнено” . Когда сотрудник выполняет пункт, он ставит статус “Выполнено”.
• Ссылка на регламент . Как правило, это ссылка на необходимый раздел регламента о том, как выполнить работу. Ссылка необходима, так как для одного процесса (чек-листа) может быть несколько регламентов, каждый из которых описывает только определённый этап выполнения процесса. Для задачи “Подготовить и разместить статью на сайте” используются следующие регламенты: 1) Требования к статье и изображениям; 2) Алгоритм контент-менеджера; 3) Как готовить email-рассылку.

Проверочный чек-лист является своего рода “надрегламентом”, в котором перечислены все действия, необходимые для выполнения задачи или процесса. Сотрудник идёт по чек-листу и отмечает выполненные пункты.

Бонус для внимательных читателей: пример проверочного чек-листа

Хотите получить образец рабочего проверочного чек-листа на примере процесса “Подготовка и размещение статьи на сайте в рамках контент-маркетинга”, который вы сможете использовать в качестве шаблона для создания своих чек-листов?

Выполните 2 простых действия:

1) Оставьте комментарий к статье в самом низу, как на скриншоте по ссылке: https://yadi.sk/i/QHQ2_R4oiWjkV (Напишите кратко свой опыт при контролировании сотрудников: сложности с которыми вы столкнулись и как их удалось преодолеть).
2) Отправьте запрос на получение примера проверочного чек-листа через мои личные аккаунты в социальных сетях (через личное сообщение) + приложите ссылку на данную статью:

4.2. Работа, предоставляемая на контроль, должна быть выполнена на 100%

Часто подчиненные предоставляют результаты с расчётом на то, что руководитель обнаружит и исправит все ошибки и неточности. Поэтому особо не стараются. С другой стороны, работа бывает настолько важной, что проверить её необходимо в любом случае, и сотруднику об этом известно.

Как сделать, чтобы подчинённый не рассчитывал на контроль, оставляя зазор в качестве выполненной работы? Краткие принципы:

• Требовать предъявлять на контроль работу, которая считается на 100% выполненной.
• Если у сотрудника возникли вопросы, он должен их озвучить до старта контроля.
• Все отклонения, не оговоренные при передаче работы на контроль, оцениваются как ошибки или проступки. На их основе руководителем делаются выводы о профессиональной квалификации работника и её динамике.

4.3. Контроль на промежуточных звеньях процессов силами сотрудников

Мечта любого руководителя: чтобы сотрудники контролировали друг друга при передаче промежуточных результатов. В некоторых бизнес-процессах это более чем оправдано.

Например, строительная бригада принимает на складе материалы для постройки дома. В этом случае (там, где это возможно) они должны проверять комплектность и качество материалов при получении.

Широко распространённая проблема заключается в том, что сотрудники из смежных подразделений прикрывают друг друга, руководствуясь принципом “моя хата с краю” и “сегодня я тебя прикрыл, а завтра ты меня”. Как с этим бороться? Увещевания бесполезны, а вот мотивирование будет эффективным. Варианты, которые можно использовать как вместе, так и по отдельности:

• Если бригада приехала на строительную площадку с некомплектом, доставка организуется за их счёт.
• Наказываются оба участника (и тот, кто сделал брак, и тот кто пропустил и принял брак). Возможен вариант, когда расходы делятся пополам между работниками склада и строителями или в каком-либо процентном соотношении.

5. Организуйте возможность отложенного контроля

Не всегда у руководителя есть возможность физически проконтролировать результаты работы сразу после её завершения подчинёнными. Но что делать в случаях, когда контроль необходим? Зачастую руководитель вынужден перекраивать свой рабочий график.

Да, в некоторых случаях необходим именно немедленный контроль, особенно когда дальнейший этап задачи не можете быть выполнен, пока не проконтролирован предыдущий.

В остальных случаях у руководителя должна быть возможность применять отложенный контроль. Для этого необходимо организовать работу подчинённых так, чтобы:

• Фиксировались все промежуточные результаты (пример: в процессе “Подбор нового сотрудника” зафиксированы результаты переговоров с каждым соискателем).
• Сохранялась история комментариев и обсуждений (если сотрудники обсуждали или комментировали документ, должна быть возможность просмотра “закрытых” комментариев + ссылки на краткие итоги обсуждения и задачи связанные с ними, их можно добавлять в отдельной вкладке для таблиц, в логе проектов, в самом низу регламентов).
• Сохранялась история редактирования документов (посмотреть, какой вклад в документ и когда внёс конкретный сотрудник, а также как с этим вкладом соизмеряется затраченное время по задаче - бесценно).
• Фиксировались все задачи, выполненные за день и время, затраченное на них (это решается с помощью системы постановки задач в формализованном виде).

Ошибки при использовании компетенции “Контроль”

Часть из типовых ошибок была перечислена и разобрана выше в статье, где это было уместно по контексту. Оставшиеся собраны мной здесь.

Ошибка №1. Наказывать сотрудников контролем

Есть руководители, которые считают: если сделать контроль неприятным для сотрудника, тот будет стремиться выполнять работу настолько качественно, чтобы контроль не понадобился. Однако по факту получается, что сотрудник начинает избегать контроля, при этом роста качества не происходит.

Поэтому если вы, как руководитель, вынуждены усиливать контроль, необходимо:

• Объяснить причины увеличения контроля подчинённому, чётко донести свою позицию по итогам анализа конкретного случая. Если причина в сотруднике - определить время на исправление тенденции и объяснить цель усиления контроля. Таким образом мотивировать его выполнять работу так, чтобы она требовала меньше контроля (как следствие, и управленческого времени руководителя).
• Во время контроля и обсуждения его результатов с подчинённым концентрироваться на цели (качественное выполнение работы), а не на процессе контроля.
• Использовать результаты контроля для развития профессиональных навыков подчинённого и его области ближайшего развития.

Ошибка №2. “Можно обойтись вообще без контроля”

По итогам контроля сотрудник получает обратную связь. Если нет контроля, то сотрудник едва ли будет развиваться (ошибки будут повторяться и накапливаться).

При отсутствии контроля качественно работать могут только специалисты и фанаты своего дела экстра-класса. Но и они иногда могут “уйти не туда” и, например, затратить ресурсы на интересный, но бесполезный для компании проект.

Ошибка №3. Отдавать предпочтение внезапному контролю

В некоторых компаниях сотрудники и руководитель играют в своего рода игру “поймал / не поймал”. Руководитель контролирует внезапно, налетает как коршун.

Но... злоупотребление внезапным контролем указывает на низкую культуру выполнения договорённостей. Если сотрудники не выполняют договорённости, то увы, никакой внезапный контроль не поможет. Да, внезапный контроль нужен (чтобы сотрудники были в тонусе), но, на мой взгляд, его доля не должна превышать 10% от общего числа задач по контролю.

Обратите внимание, что выборочный контроль отличается от внезапного тем, что сотруднику известно о планах руководителя проконтролировать работу подчиненных, но сам контроль осуществляется выборочно.

Например, в рамках выборочного контроля руководитель просматривает несколько рабочих отчетов сотрудников за месяц, а не каждый день. Внезапный контроль - это когда руководитель не проверяет отчёты вовсе, а потом вдруг делает это раз в год. Даже для внезапного контроля 1 год - это слишком большой период.

В сухом остатке: подавляющее большинство задач по контролю должно быть заранее запланировано, и о них должны быть проинформированы ваши подчинённые.

«Золотой ключик», или Какие сотрудники ценны для руководителя больше всего

Время, которое затрачивается на контроль, - один из важнейших показателей эффективности сотрудника. Если у вас работает специалист-эксперт, но вам приходится контролировать каждый его чих, с ним необходимо расставаться. Но в любом случае сначала руководителю нужно задать себе вопрос “Есть ли мой вклад в то, что для этого сотрудника требуется чрезмерный контроль? ”.

Поэтому своим подчинённым я говорю открытым текстом: “Коллеги, нам необходимо наладить работу так, чтобы с моей стороны требовался минимально возможный контроль. Если время, которое я трачу на контроль вашей работы слишком велико, то получается, что мне проще поручить задачу другому, сделать её самому или вовсе от неё отказаться. Степень вашей квалификации и перспективы в компании я оцениваю в том числе и по времени, которое требуется на ваш контроль ”.

Актуальность диагностики и лечения артериальной гипертензии (АГ) продолжает возрастать. Несмотря на имеющуюся большую палитру антигипертензивных препаратов не удается достичь необходимого контроля артериального давления (АД) из-за множества причин: частая кратность приема, побочные эффекты, неадекватная дозировка и др. В обзоре приведена попытка создания алгоритма подбора антигипертензивной терапии базовым препаратом валсартан и его комбинациями при недостаточном контроле и разной степени повышения АД с учетом риска сердечно-сосудистых заболеваний и поражений органов-мишеней. За основу были взяты клинические исследования, проведенные на российской популяции пациентов: VICTORY – исследование валсартана и его комбинации с гидрохлоротиазидом и Российское наблюдательное исследование комбинации валсартана и амлодипина. Было показано, что титрация дозы валсартана от 80 до 320 мг/сут и его комбинация с гидрохлоротиазидом способствуют успешному контролю АД у 91,0% пациентов, обеспечивают хороший и очень хороший терапевтический эффект у 96,9% пациентов и показывают высокую субъективную оценку улучшения качества жизни. Комбинация валсартана с амлодипином высокоэффективна при АГ II и III степени и высоком сердечно-сосудистом риске. В частности, изначально более высокие цифры среднего уровня систолического и диастолического АД – 167,5±16,2 и 100,1±9,2 мм рт. ст. – снижались до целевых значений у 80% пациентов. Таким образом, был создан алгоритм лечения АГ валсартаном и его комбинацией с гидрохлоротиазидом или амлодипином как базовыми антигипертензивными препаратами. При этом удалось достичь контроля АД у 80–91% пациентов при АГ разной степени.

Ключевые слова: артериальная гипертензия, недостаточный контроль, артериальное давление, комбинированная терапия, алгоритм гипотензивной терапии.

Для цитирования: Загидуллин Н.Ш., Сухарева Н.Н. Возможности антигипертензивной терапии при недостаточном контроле артериальной гипертензии // РМЖ. Медицинское обозрение. 2017. №11. С. 780-785

Possibilities of antihypertensive therapy in inadequate blood pressure control
Zagidullin N.Sh., Sukhareva N.N.

Bashkir State Medical University, Ufa

The importance of diagnostics and treatment of arterial hypertension is only increasing with the time. Despite the existing number of antihypertensive medicines the adequate blood pressure control is not achieved because of the variety of reasons: frequency of administration, side effects, inadequate dosages, etc. In this review an attempt was made to create an algorithm for antihypertensive therapy based on valsartan in patients who do not control blood pressure at different degrees of hypertension, taking into account risks and target organ damages. The algorithm is also based on the clinical studies conducted in Russian population such as VICTORY study with valsartan and its combination with hydrochlorothiazide and the Russian observational study with combination valsartan and amlodipine. It has been shown that the titration of valsartan from 80 to 320 mg / day and its combination with hydrochlorothiazide contributes to the successful control of blood pressure in 91,0% of patients, leads to a good and very good therapeutic effect in 96,9 % of patients and has a high subjective assessment of the treatment. A combination of valsartan with amlodipine is effective at severe stages of hypertension and in patients with high cardiovascular risk. In particular, initial blood pressure 167.5±16,2/100.1±9.2 mm Hg can be decreased to target level in 80% of patients. Thus, the algorithm for the treatment of arterial hypertension was developed using valsartan and its combination with hydrochlorothiazide or amlodipine as the basic antihypertensive medicines to achieve blood pressure control in 80–91% of patients at different degrees of arterial hypertension.

Key words: arterial hypertension, inadequate control, blood pressure, combined therapy, algorithm for hypertension treatment.
For citation: Zagidullin N.Sh., Sukhareva N.N. Possibilities of antihypertensive therapy in inadequate blood pressure control // RMJ. 2017. № 11. P. 780–785.

Статья посвящена возможностям антигипертензивной терапии при недостаточном контроле артериальной гипертензии

Артериальная гипертензия (АГ) является весьма частым патологическим состоянием, и ее распространенность в Российской Федерации доходит до 45% . В ряде клинических исследований было показано, что снижение артериального давления (АД) до рекомендуемых значений, в т. ч. у пациентов с высоким риском сердечно-сосудистых заболеваний (ССЗ), приводит к значительному снижению смертности . Достижение целевых уровней АД с помощью антигипертензивных препаратов позволяет снизить смертность от мозгового инсульта на 35–40% и ишемической болезни сердца (ИБС) на 20–25%. Принимая антигипертензивные препараты, прежде всего следует стремиться к строгому контролю АД, достижению его оптимальных значений. При недостаточной степени снижения АД требуется корректировка и подбор наиболее эффективной схемы лечения. Лечащий врач амбулаторного звена в условиях ограниченного времени общения с пациентом нуждается в алгоритмах лечения заболевания, разработанных на основе имеющихся научных доказательств. При этом важно учитывать рекомендации по подбору терапии, ее безопасность, сопутствующие заболевания. Важна также кратность дозирования: последние рекомендации отдают предпочтение разовому суточному приему, что значительно повышает комплаентность пациентов. Следовательно, современный антигипертензивный препарат должен иметь широкую возможность дозировок для удобного титрования. Учитывая, что 70–80% пациентов нуждаются в комбинированной терапии, целесообразны фиксированные комбинации с различными дозировками, которые сделали бы процесс титрации препарата более удобным и позволили подобрать терапию при любой степени АГ.
В настоящее время для большинства наиболее частo используемых антигипертензивных препаратов создана обширная доказательная база, основанная на рандомизированных клинических исследованиях и метаанализах. В то же время, учитывая высокую распространенность сердечно-сосудистых препаратов в России, особую ценность представляют данные исследований, проведенных в нашей стране.

Выбор класса гипотензивного препарата

АГ является мультипричинным заболеванием, в патогенезе которого участвуют несколько систем, при этом ренин-ангиотензин-альдостероновая система (РААС) играет ключевую роль в патогенезе кардиоваскулярных заболеваний, регулируя уровень жидкости в организме, баланс электролитов, АД и т. д. (рис. 1). Поэтому ингибиторы ангиотензин-превращающего фермента (иАПФ) и блокаторы рецепторов к ангиотензину (БРА) в режиме монотерапии при легкой или умеренной АГ достигают удовлетворительного результата у 40–60% пациентов, что сравнимо с действием других антигипертензивных препаратов . Как известно, ренин, поступающий из почек, превращает ангиотензин в ангиотензин I, который, в свою очередь, при помощи ангиотензин-превращающего фермента (АПФ) метаболизируется в ангиотензин II (АТ II). Действие АТ II развивается при взаимодействии с ангиотензиновыми рецепторами 1-го типа (АТ1): связываясь с АТ1, ангиотензин II вызывает вазоконстрикцию, задержку воды и натрия и способен повышать АД. БРА селективно блокируют AT1 рецепторы, предотвращая вазоконстрикторные и другие эффекты. Важно помнить, что существуют также рецепторы к ангиотензину 2-го типа, активация которых, в отличие от рецепторов AT1, приводит к противоположным положительным эффектам в отношении сердечно-сосудистой системы: вазодилатации, ингибированию клеточного роста, подавлению пролиферации сосудистых клеток, увеличению продукции оксида азота, торможению гипертрофии кардиомиоцитов и др. БРА оставляют интактными АТ2 рецепторы и сохраняют их положительные эффекты, что является важным преимуществом их фармакологического действия.


Кроме того, в механизме действия БРА заложен высокий профиль безопасности данной группы препаратов. Блокируя АТ II на уровне рецепторов, БРА исключают возможность накопления брадикинина и появления связанного с ним кашля, что часто встречается при приеме иАПФ.
Немаловажным является и отсутствие у БРА «эффекта ускользания» гипотензивного действия, связанного с альтернативными путями синтеза АТ2 (химазы и катепсин G), что часто встречается при блокаде АПФ. БРА полностью нивелируют действие АТ II на последнем этапе, выключая соответствующие рецепторы, что обеспечивает предсказуемый контроль АД в течение многих лет.
Еще несколько лет назад БРА позиционировались исключительно как препараты второго ряда, которые рекомендуется использовать в случае непереносимости иАПФ, в настоящее время более 200 млн пациентов принимают препараты данной группы, что составляет приблизительно 25% назначений антигипертензивных средств. Основой для этого стали результаты исследований LIFE и SCOPE , доказавшие эффективность БРА в предотвращении прежде всего мозговых инсультов. Получены доказательства в пользу БРА при основных ССЗ: АГ, во время и после инфаркта миокарда, при хронической сердечной недостаточности (ХСН), гипертрофии левого желудочка (ГЛЖ) и т. п. Они обладают выраженными нейро-, вазо- и нефропротективными эффектами. В сочетании с отсутствием побочных эффектов сартаны стали самой востребованной группой препаратов не только при АГ, но и при других вышеуказанных состояниях . Кроме того, по данным G. Mancia et al. (2001), приверженность больных АГ к лечению БРА превышает приверженность к применению любых других классов антигипертензивных средств . Хороший комплаенс сохраняется и при назначении фиксированных комбинаций БРА с другими препаратами.
Для группы сартанов характерна гетерогенность как по химическому строению, так и по степени аффинности к АТ1 рецепторам и фармакокинетическим характеристикам. Из БРА одним из самых популярных и назначаемых препаратов является валсартан, селективность которого по отношению к ангиотензиновым рецепторам в 24 тыс. раз выше, чем к рецепторам к ангиотензину II, что во многом и объясняет его эффективность в клинической практике. В метаанализе R. Nixon et al. были проанализированы данные проспективных рандомизированных исследований на 13 тыс. пациентов и дана оценка изменений АД на фоне приема разных сартанов в эквивалентных дозах за 6–12 нед. терапии. Показано, что у валсартана в средней дозе (160 мг/сут) имеются определенные преимущества. Валсартан достоверно лучше снижал как систолическое АД (САД) (на 15,32 мм рт. ст.), так и диастолическое (ДАД) (на 11,33 мм рт. ст.), чем лозартан (на 12,01 и 9,37 мм рт. ст. соответственно). По сравнению со средней дозой ирбесартана (150 мг/сут) показан достоверно больший эффект валсартана (160 мг/сут) в отношении САД и ДАД. В исследовании KYOTO HEART в течение 3,3 года наблюдались 3042 пациента с недостаточно контролируемой АГ и высоким сердечно-сосудистым риском . После добавления валсартана отмечалось достоверное снижение частоты развития кардиоваскулярных и цереброваскулярных исходов на 45%, в т. ч. инфаркта миокарда – на 49%, инсультов – на 45%. Гипотензивный эффект валсартана нарастал при повышении дозы с 80 до 320 мг, что сопровождалось также увеличением частоты достижения целевого АД . При анализе результатов 9 клинических исследований (n=803) изучалась скорость восстановления целевого АД при приеме валсартана: в дозе 80 мг и 160 мг эффект достигался через 1 мес., а при добавлении гидрохлоротиазида к валсартану – через 3 нед. .
Таким образом, валсартан и его комбинации могут быть научно, фармакокинетически и клинически обоснованным выбором при создании алгоритма подбора терапии при недостаточном контроле АГ.

Алгоритм подбора терапии при недостаточном контроле АГ

Рассмотрим возможные алгоритмы назначения антигипертензивной терапии с учетом современных требований и наличия доказательств, обращая внимание на российскую популяцию пациентов (рис. 2).


1. АГ I–II степени низкого/среднего риска, нет контроля на монотерапии. Необходимо рассмотреть следующие варианты увеличения эффективности.
А. Дальнейшая титрация дозы. Данный вариант невозможен, если: (1) достигнута максимальная доза препарата и (2) дальнейшая титрация связана с увеличением риска побочных эффектов. В обоих случаях желательно осуществить смену антигипертензивного препарата (пункт Б).
Б. Смена препарата. Выбор БРА позволяет уменьшить количество побочных эффектов, увеличить приверженность терапии. Также наличие большого ассортимента препаратов, во многих случаях позволяет пересмотреть стоимость терапии в сторону снижения, при сохранении высокого качества терапии. Допустим, что один антигипертензивный препарат, принимающийся 2 или более раз в день, например эналаприл, заменяется на препарат с однократным суточным приемом. Как известно, при приеме препаратов 2 раза в день комплаенс снижается на 10–15% по сравнению с однократным приемом. Наступление побочных эффектов, например сухого кашля при приеме иАПФ, вызывает осторожность, недоверие у пациента и снижает приверженность лечению. В данном случае рекомендуется использование БРА с минимальным количеством побочных эффектов – валсартан, который в большинстве случаев приводит к эффективному снижения АД. Так, исследование VICTORY показало, что замена предшествующей неэффективной антигипертензивной терапии (чаще всего это был эналаприл и каптоприл) на монотерапию валсартаном 80, 160 или 320 мг (Вальсакор®, KRKA) привела к снижению среднего АД с 156,6/95,6 мм рт. ст. до 130,1/80,9 мм рт. ст.
2. АГ I–II степени, высокий/очень высокий риск, нет контроля АД на монотерапии. Как правило, монотерапия не способна обеспечить достаточное снижение АД и органопротекцию. Для адекватного контроля АД и минимизации сердечно-сосудистых осложнений (ССО) требуется назначение комбинированной терапии. Диуретик в режиме комбинированной терапии значительно усиливает эффект первого препарата (в т. ч. валсартана) и желателен при натрий-зависимой гипертензии, пожилом возрасте, сниженной фракции выброса (при ХСН), ГЛЖ и избыточной массе тела. Даже при наличии такого потенциально небезопасного в отношении монотерапии диуретиком состояния, как сахарный диабет (СД), гидрохлоротиазид (ГХТ) в комбинации с БРА показал значительное снижение АД и хорошую переносимость . В данном случае в нашем распоряжении имеется комбинация валсартана и ГХТ: таблетки Вальсакор® Н 80 (80/12,5 мг), Вальсакор® Н 160 (160/12,5 мг) и Вальсакор® НД (160/25 мг), которые показали свою эффективность и безопасность в уже упомянутом исследовании VICTORY .
Целью рандомизированного открытого проспективного международного многоцентрового исследования VICTORY (участвовали Чешская Республика, Россия, Словения, Хорватия, Украина) была оценка эффективности и безопасности монотерапии валсартаном и его фиксированной комбинации с ГХТ в разных режимах дозирования: Вальсакор® 80, 160, 320 мг, Вальсакор® Н 160 (валсартан 160 мг + ГХТ 12,5 мг), Вальсакор® Н 320 (валсартан 320 мг + ГХТ 12,5 мг) – в достижении целевого уровня АД у пациентов с АГ I–II степени, у которых была исключена симптоматическая гипертензия. В исследование были включены 365 пациентов, в т. ч. 130 пациентов из 8 городов России. В российской части исследования стартовая доза валсартана зависела от предшествующей антигипертензивной терапии: для первичных пациентов 80 мг (Вальсакор® 80 мг) с рандомизацией в 4 параллельные группы. Для пациентов, получавших антигипертензивную терапию на момент скрининга, после отмывочного 7-дневного периода назначался Вальсакор® 160 мг. Длительность терапии составила 16–20 нед. с проведением 5 визитов. У пациентов с АГ в возрасте 54,6±12,0 года клиническое АД на момент включения в исследование составляло 156,6/95,6 мм рт. ст. К 4-й неделе монотерапии валсартаном 80 или 160 мг АД снизилось до 141,3/86,9 мм рт. ст. Титрация валсартана или присоединение ГХТ к 8-й неделе способствовали дальнейшему снижению АД до 136,2/84,8 мм рт. ст. К 16-й неделе лечения наблюдалось снижение АД до 130,3/80,9 мм рт. ст. (р<0,000001). В результате терапии валсартаном и его сочетанием с ГХТ целевые значения АД были достигнуты у 91% пациентов, участвовавших в исследовании. Терапевтический эффект оценивался как хороший и очень хороший у 96,9% пациентов. Общая клиническая эффективность оценивалась как чрезвычайно высокая, очень высокая и высокая у 95,3%. Нежелательные явления отмечались у 7,1% больных. Наиболее частыми нежелательными явлениями были головная боль (1,9%), тахикардия (1,6%), головокружение (1,6%), слабость (1,6%). Процент пациентов, имевших отклонения от нормальных значений уровней глюкозы, креатинина и калия, не увеличивался с начала исследования до 16-й недели лечения.
Таким образом, валсартан в монотерапии и комбинации с ГХТ достоверно снижал уровень систолического и диастолического АД до нормальных значений (рис. 3). Особенно важно, что снижение АД происходило как у первичных пациентов, так и пациентов с АГ I–II степени, уже принимавших другую антигипертензивную терапию до начала исследования.


3. АГ II–III степени при недостижении целевого уровня АД на предшествующей моно- или двойной терапии. Такие пациенты относятся к категории высокого и очень высокого риска ССО. В данном случае должна использоваться наиболее эффективная комбинированная антигипертензивная терапия с быстрым наступлением гипотензивного эффекта. Такой комбинацией может быть сочетание валсартана и блокатора кальциевых каналов (БКК) амлодипина, тем более что данная комбинация хорошо показала себя в Российском наблюдательном исследовании . Поскольку основная часть неблагоприятных сердечно-сосудистых явлений происходит в утренние часы, особенно важно, чтобы действие антигипертензивных препаратов распространялось и на ночное и утреннее время, а не только снижало так называемое офисное АД. Валсартан обладает длительным периодом полувыведения – 9 ч, заметно снижает АД уже через 2 ч, длительность действия составляет 24 ч и более. Блокатор кальциевых каналов амлодипин также относится к препаратам суточного действия. Период полувыведения при повторном приеме составляет 45 ч. Антигипертензивная эффективность комбинации валсартана и амлодипина была показана в ряде исследований , в т. ч. проведенных в России .
В открытом Российском наблюдательном исследовании участвовали 2874 пациента с АГ (средний возраст 55,7 года, 46,8% мужчин, 53,2% женщин). Критериями включения была неконтролируемая АГ. 89,7% пациентов уже получали антигипертензивную терапию до вступления в исследование, остальным терапия назначалась впервые. Большинство пациентов относились к категории высокого и очень высокого риска ССО. У всех пациентов проводилась титрация комбинации валсартан 80 и 160 мг с добавлением амлодипина 5 или 10 мг. Исходный уровень АД (167,5±16,2/100,1±9,2 мм рт. ст.) достоверно снизился на 38,9/19,6 мм рт. ст. (p<0,0001) в течение 12 нед. лечения (рис. 4). Целевой уровень АД <140/90 мм рт. ст. достигнут у 80% пациентов. Особо следует подчеркнуть, что до исследования большинство пациентов уже принимали терапию (антагонисты кальция, иАПФ, другие БРА, бета-блокаторы и диуретики) и она не была эффективной. Это говорит о том, что назначение комбинации валсартана с амлодипином дополнительно снижает АД не только при неэффективности монотерапии, но и при неэффективности двойной терапии различными классами препаратов. Учитывая метаболическую нейтральность препаратов, комбинация валсартана с амлодипином особенно подойдет пациентам с СД, кроме того, способность амлодипина благоприятно влиять на атеросклеротическую бляшку делает данную комбинацию препаратом выбора для пациентов с периферической болезнью сосудов. Также необходимо учитывать благоприятное влияние амлодипина на спастический компонент стенокардии. В предлагаемом алгоритме можно выбрать одну из 3-х дозировок комбинации амлодипина с валсартаном: таблетки Вамлосет® 5/80, 5/160, 10/160 мг.

Заключение

Таким образом, разработан алгоритм преодоления недостаточного контроля АД у пациентов с АГ разной степени (см. рис. 2):
при отсутствии контроля АД при монотерапии АГ I–II степени у пациентов с низким/средним риском ССО – использование валсартана (Вальсакор® 80/160/320 мг);
при отсутствии контроля АД при монотерапии АГ I–II степени с высоким/очень высоким риском ССО – использование комбинации валсартана с ГХТ: Вальсакор® Н 80 мг, Вальсакор® Н 160, Вальсакор® НД;
при отсутствии контроля при монотерапии или при неэффективности предыдущей двойной терапии у пациентов с АГ II–III степени и высоким/очень высоким риском ССО – комбинация амлодипина и валсартана (Вамлосет® 5/80, 5/160, 10/160 мг).
Предложенные в алгоритме препараты не только обладают обширной доказательной базой, хорошим профилем безопасности, обеспечивают дополнительный контроль АД в случае неэффективной предыдущей антигипертензивной терапии, но и хорошо зарекомендовали себя у российских пациентов.

Литература

1. Беленков Ю.В., Чазова И.Е. Первое российское национальное многоцентровое исследование – РОСА (Российское исследование Оптимального Снижения Артериального давления) // Артериальная гипертензия. 2005. Т. 9. № 5. C. 234–238 .
2. Fox K.M. Efficacy of perindopril in reduction of cardiovascular events among patients with stable coronary artery disease: randomised, double-blind, placebo-controlled, multicentre trial (the EUROPA study) // Lancet. 2003. Vol. 362. P. 782–788.
3. Lubsen J., Wagener G., Kirwan B.A. et al. Effect of long-acting nifedipine on mortality and cardiovascular morbidity in patients with symptomatic stable angina and hypertension: the ACTION trial // J Hypertens. 2005. Vol. 23(3). P. 641–648.
4. Mancia G., De Backer G., Dominiczak A. et al. 2007 ESH-ESC Practice Guidelines for the Management of Arterial Hypertension: ESH-ESC Task Force on the Management of Arterial Hypertension // Hypertens. 2007. Vol. 25(6). P. 1105–1187.
5. Dahlof B., Devereux R.B., Kjeldsen S. et al, for the LIFE Study group. Cardiovascular morbidity and mortality in the Losartan Intervention For Endpoint reduction in hypertension study (LIFE): a randomized trial against atenolol // Lancet. 2002. Vol. 359. P. 995–1003.
6. Lithell H., Hansson L., Skoog I. et al. The Study on Cognition and Prognosis in the Elderly (SCOPE): principal results of a randomized double-blind intervention trial // J Hypertens. 2003. Vol. 21. P. 875–886.
7. Mclnnes G.T. Angiotensin II antagonism in clinical practice: experience with valsartan // J. Cardiovascular Pharmacol. 1999. Vol. 33. Suppl 1. P. 29–32.
8. Mancia G. Clinical differences among angiotensin II receptor antagonists // Blood Press Suppl. 2001. Vol. 2. P. 19–24.
9. Nixon R.M., Muller E., Lowy A., Falvey H. Valsartan vs. other angiotensin II receptor blockers in the treatment of hypertension: a metanalytical approach // Int J Clin Prac. 2009. Vol. 63(5). P. 766–775.
10. Sawada T., Yamada H., Dahlof B., Matsubara H. for the KYOTO HEART Study Group. Effects of valsartan on morbidity and mortality in uncontrolled hypertensive patients with high cardiovascular risks: KYOTO HEART Study // Eur. Heart J. 2009. Vol. 30. P. 2461–2469.
11. Pool J.L., Glazer R., Chiang Y.T. et al. Dose–response efficacy of valsartan, a new an–giotensin II receptor blocker // J Hum. Hypertens. 1999. Vol. 13. P. 275–281.
12. Weir M.R., Levy D., Crikelair N. et al. Time to achieve blood–pressure goal: influence of dose of valsartan monotherapy and valsartan and hydrochlorothiazide combination Therapy // Am J Hypertens. 2007. Vol. 20. P. 807–815.
13. Диагностика и лечение артериальной гипертонии. Клинические рекомендации. М. 2013 .
14. Европейские клинические рекомендации по лечению артериальной гипертонии. ESH/ESC. 2013 .
15. Чазова И.Е., Мартынюк Т.В. Первые результаты международного клинического исследования VICTORY: эффективность и безопасность антигипертензивной монотерапии валсартаном и его фиксированной комбинации с гидрохлоротиазидом в разных дозовых режимах у пациентов с артериальной гипертонией 1–2-й степени // Системные гипертензии. 2015. Т. 12. Вып. 2. С. 71–82 .
16. The efficacy and safety of valsartan and combination of valsartan and hydrochlorothiazide in the treatment of patients with mild to moderate arterial hypertension – VICTORY. Final report. Data on file. Krka d.d., Novo mesto, Slovenia, 2015.
17. Weir M.R., Neutel J.M., Bhaumik A. et al. The efficacy and safety of initial use of irbesartan/hydrochlorothiazide fixed-dose combination in hypertensive patients with and without high cardiovascular risk // J Clin Hypertens. 2007. Vol. 9 (12 Suppl 5). P. 23–30.
18. Kereiakes D.J., Chrysant S.G., Izzo J.L. et al. Olmesartan/amlodipine/hydrochlorothiazide in participants with hypertension and diabetes, chronic kidney disease, or chronic cardiovascular disease: a subanalysis of the multicenter, randomized, double-blind, parallel-group TRINITY study // Cardiovasc Diabetol. 2012. Vol. 30(11). P. 134.
19. Карпов Ю.А., Чазова И.Е., Вигдорчук А.В. Эффективность и безопасность фиксированной комбинации амлодипина и валсартана в лечение артериальной гипертензии в условиях реальной клинической практики: результаты Российского наблюдательного исследования ЭКСТРА-2 // Системные гипертензии. 2010. № 4. C.18–26 .
20. Destro M., Scabrosetti R., Vanasia А. et al. Comparative efficacy of valsartan and olmesartan in mild-to-moderate hypertension: results of 24-hour ambulatory blood pressure monitoring // Adv Ther. 2005. Vol. 22 (1). P. 32–43.
21. Ruilope L.M., Heintz D., Brandao A.A. et al. 24-Hour ambulatory blood-pressure effects of valsartan and hydrochlorothiazide combinations compared with amlodipine in hypertensive patients at increased cardiovascular risk: a VAST sub-study // Blood Press. Monit. 2005. Vol. 10 (5). P. 85–91.