Каждый человек, ориентируясь на интуицию, может отличить лояльное поведение кого-либо от противоположного. В целом оно проявляется в преданности к кому-то или чему-либо. Если же говорить о лояльности персонала в организации, то здесь речь идет о преданности фирме, руководству и коллегам. Нормальный уровень лояльности говорит о том, что работники стремятся соответствовать организационной культуре фирмы, принимают ее политику и готовы следовать принципам, определенным руководством, для достижения общих целей.
Однако не всегда начальствующему составу предприятия удается добиться достижения должного уровня лояльности собственного персонала, что влечет за собой уйму проблем. Данная статья поможет разобраться в том, что это такое, каким образом определить уровень, а также расскажет о способах формирования лояльности персонала внутри компании.
Что это такое?
Лояльность персонала - это положительное отношение работника или служащего к руководству, политике организации и коллективу, в котором он трудится. Профессиональные менеджеры по управлению персоналом отмечают, что основой является стремление сотрудников фирмы приносить ей пользу и избегать тех действий, которые могут навредить.
Отличия от благонадежности
Стоит отметить, что часто путают такие понятия, как лояльность и благонадежность персонала. Благонадежность - это следование общепринятым нормам в организации, выполнение работы надлежащим образом для достижения общих целей.
Благонадежный работник может эффективно выполнять свою работу, но в этот же момент он может быть нелоялен по отношению к руководству, культуре организации, ее принципам. В целом благонадежность сотрудника указывает на степень нормативности его поведения в отношении фирмы, а лояльность - это степень терпимости и принятия компании.
Сущность
С точки зрения психологии, лояльность персонала - это некая установка, которая вырабатывает у сотрудников приверженность и чувство гордости за то, что он трудится в конкретной компании. Следует помнить, что такой сотрудник готов мириться с одними требованиями и глубоко принимать другие. Из этого можно сделать вывод, что лояльность персонала - это корректное, доброжелательное поведение и уважительное отношение к руководству и коллегам.
Повышение лояльности в трудовых коллективах всегда приводит к тому, что сотрудники начинают изыскивать все внутренние и внешние ресурсы и резервы для достижения нужных, а порой и максимальных показателей. Лояльность персонала компании зачастую помогает в кризисных ситуациях и позволяет сотрудникам постоянно развиваться, совершенствовать свои знания и находить нестандартные способы решения каких-либо рабочих задач.
Обязательные атрибуты
Каждое предприятие, которое желает развиваться и работать в долгосрочной перспективе, обязано заботиться о надлежащем уровне и развитии лояльности персонала. Обусловлено это тем, что в целом она является ключевым фактором при формировании профессиональной мотивации. Мотивированные лояльные работники дорожат своим рабочим местом и стремятся развиваться, они подходят ко всем вопросам весьма серьезно и готовы приложить максимум усилий для достижения целей, которые перед ними поставило начальство.
Исходя из вышесказанного важно помнить, что лояльность имеет свои обязательные атрибуты, а именно:
- чувство гордости у сотрудника за то, что он является частью коллектива или фирмы;
- неприкрытая, искренняя демонстрация доброжелательного и уважительного отношения к руководству и коллегам;
- готовность предупреждать опасности, которые могут негативным образом отразиться на компании;
- искреннее переживание за успех фирмы и коллектива;
- честность по отношению к фирме, руководству и коллегам;
- желание исполнять свои обязанности наилучшим образом;
- готовность в определенных ситуациях идти на небольшие жертвы ради компании.
Если работник владеет большой частью этих атрибутов, то в этом случае можно сказать, что он абсолютно лоялен к фирме и руководству.
Факторы возникновения
Процесс управления лояльностью персонала немыслим без знания того, какие факторы могут влиять на ее возникновение у сотрудников организации. Выделяют такие факторы:
- имеющийся опыт работника (модель предыдущих деловых отношений на прошлых местах работы);
- личные ценности;
- оказание должного внимания сотруднику;
- чувство гордости.
Стоит подробнее остановиться на каждом факторе. Говоря об имеющемся опыте, подразумевают ту степень доверия к фирме, которая была у человека на прошлом месте работы. Для того чтобы понять, насколько сложно будет привить человеку чувство лояльности, необходимо уточнить у него во время собеседования, насколько он хорошо ладил с коллегами и руководством на предыдущем месте работы, что его устраивало, а что возмущало, а также какие должны быть отношения между коллегами и руководством. Исходя из ответов можно определить, насколько хорошо человек впишется в имеющийся уровень лояльности и насколько тяжело будет привить ему это чувство.
Формирование личных ценностей напрямую связано с имеющимся опытом. Убеждения человека о тех или иных явлениях крайне тяжело поддаются изменениям. Если человек уверен в том, что профессионализм не влияет на продвижение по службе, а получить высокооплачиваемую должность можно, лишь имея личные связи, то сложно ожидать от него поведения, говорящего об обратном.
Крайне важным фактором при формировании лояльности персонала является оказание внимания каждому сотруднику со стороны предприятия. Таким образом можно отметить значимость человека для фирмы. Пожалуй, этот фактор можно назвать также и человеческим, так как в работе с людьми важно делать акцент на том, что он не просто сотрудник, а часть одного целого механизма, и что он заслуживает доверия со стороны фирмы. Здесь крайне важно помнить, что каждый человек оценивает внимание по-разному, так как для одного будет достаточно поздравлений в праздничные даты, а для другого не будет ничего лучше, чем материальное поощрение, ну а для третьего - определение индивидуального графика работы. Но в любом случае необходимо помнить, что внимание со стороны фирмы к своим работникам одновременно должно быть всеобъемлющим, адекватным и не вредить общей дисциплине.
Следующим фактором, влияющим на формирование лояльности, является гордость за принадлежность к фирме и коллективу. Когда компания добивается успеха, каждый сотрудник испытывает определенные чувства, и если в нужный момент указать персоналу на то, что эта заслуга каждого из них, то можно усилить чувство радости за достигнутые цели и заставить работников гордиться коллективом, собой и фирмой в целом.
Уровни
Чем выше уровень лояльности персонала, тем более надежным является сотрудник для фирмы. Выделяют такие уровни:
- Первый уровень, который заключается во внешней атрибутике, свидетельствующей о принадлежности к фирме. Ношение фирменной одежды, использования фирменных пепельниц, чашек или канцелярии - это то, с чего должна начать любая компания работу по повышению лояльности персонала. На этом уровне тяжело говорить о полном доверии предприятию, однако существует большая вероятность того, что сотрудник сможет ощутить себя ее частью.
- На уровне поведения, которая подразумевает выполнение правил и соблюдение норм. На этом уровне лояльность проявляется в виде обсуждения деловых событий в фирме, коллективного поздравления начальствующего состава или совместного перекуса в обеденное время.
- На уровне способностей выражается в соответствии способностей каждого сотрудника требованиям фирмы. Правильно подобранный сотрудник, выполняя ежедневную работу, придерживается тех принципов, которых требует его должность, тем самым воспроизводя ожидаемое поведение. Формирование этого уровня лояльности должно происходить при подборе и найме персонала с учетом личных качеств каждого кандидата.
- На уровне убеждений выражается в полном принятии принципов и убеждений фирмы. Этот уровень является одним из высших, и его достижение - крайне тяжелая задача для руководства.
- На уровне идентичности является наивысшей степенью, так как здесь каждый сотрудник должен верить в себя, компанию и коллег. Выражается этот уровень в полном принятии всех убеждений, выполнении своей работы наилучшим образом, и, что самое главное, работники готовы постоянно самостоятельно совершенствоваться для того, чтобы соответствовать идеологии компании.
Оценка лояльности персонала
Изучая лояльность на предприятии, следует помнить, что исследования должны быть научно обоснованными и обязательно комплексными. Оценивая уровень лояльности персонала, лучше всего прибегнуть к косвенным методам.
В момент изучения необходимо учитывать, что она напрямую взаимосвязана с чувством удовлетворенности, которое в дальнейшем имеет связь с мотивацией. Таким образом, оценивать в первую очередь нужно именно эти показатели. Даже если работник лоялен и порядочен, испытывая какой-либо дискомфорт на рабочем месте, рано или поздно он его покинет.
Точно так же, как и мотивация, лояльность имеет эмоциональную и рациональную составляющие, где к первой можно отнести веру в идею, привязанность к коллективу и руководству, а ко второй - оплату за труд, условия, профессиональное развитие и социальный пакет. Поэтому изучать в первую очередь необходимо именно эти показатели, для того чтобы понять, в чем персонал может испытывать дискомфорт. Владея этими данными, любой руководитель может искоренить проблему и тем самым произвести повышение уровня лояльности со стороны персонала.
Определение лояльности персонала
Как правило, для того чтобы определить уровень, имеющийся на предприятии, используют различные методики, однако самая популярная и эффективная - методика О. Е. Королевой и Л. Г. Почебут.
Ее суть заключается в том, что работникам выдаются карточки с утвердительными суждениями, где они должны указать свое согласие или несогласие с ними, используя градацию ответов, выраженную в числовом диапазоне от 1 (не согласен) до 11 (полностью согласен). Крайне важно, что из 36 предлагаемых в этой методике вопросов оценивается лишь 18.
Программы развития лояльности
Определив уровень, важно ответить на вопросы, достаточно ли он удовлетворяет компанию на сегодняшний день, стоит ли его повышать, и если да, то каким образом это сделать.
Для большинства организаций первые два уровня являются достаточными, так как нет смысла повышать лояльность среди тех работников, деятельность которых жестоко регламентируется, а все процессы контролируются. В этом случае даже при нулевой лояльности компания не пострадает. Но если речь идет об управленцах среднего и высшего звена, то тут следует учитывать, что они должны обладать высоким уровнем приверженности и веры в фирму.
Каждая компания самостоятельно выбирает для себя пути повышения лояльности исходя из своих возможностей. Однако для того чтобы ожидать повышения уровня, важно удовлетворить следующие три составляющие:
- повысить уровень доверия к начальству;
- повысить уровень удовлетворения работой;
- выстроить справедливые отношения на предприятии.
Главные условия при повышении лояльности
Повышение лояльности - это мероприятия сложного характера, поэтому важно помнить и об особых моментах и условиях. В этом процессе следует помнить о таких условиях:
- В повышении должны быть заинтересованы все руководители предприятия.
- Повышать лояльность рентабельно только в том случае, если компания настроена на долгосрочные трудовые отношения с персоналом.
- Владелец должен быть готов к дополнительным материальным затратам.
- Ответственный за повышение лояльности должен иметь полномочия, которые позволят ему координировать этот процесс и управлять им.
Лучше всего возложить эту обязанность на начальника отдела кадров или первых заместителей. Таким образом удастся соблюсти все вышеперечисленные условия.
Влияние на текучесть кадров
Если компанией был определен курс долгосрочной работы, то повышение лояльности - это одно из первых мероприятий, которое она должна исполнить. Поэтому управленцы всех уровней должны помнить о таком факторе и прилагать усилия для недопущения осознанного понижения уровня лояльности.
Неудовлетворенные, немотивированные и нелояльные сотрудники при первой же возможности покинут рабочее место, найдя более подходящее для них, что принесет предприятию определенные убытки (временные, финансовые). И, наоборот, работники, которые хорошо относятся к руководству, коллективу и фирме, просто так не уйдут из нее.
Заключение
Подводя итог, стоит отметить, что лояльность персонала - это ключ к успеху любой фирмы. Поэтому крайне важно помнить, что уделив этому вопросу должное внимание, можно создать высокопрофессиональный коллектив, который сможет решить любую задачу и достигнуть нужных целей для блага своей компании.
Магистрант, Малых Н.Н.
Новосибирский Государственный Университет Экономики и Управления «НИНХ»
Анализ лояльности персонала и ее влияние на текучесть
Сейчас, в посткризисный период, когда компании возвращаются к активному поиску компетентных специалистов и открывают вакансии, проблема лояльности персонала снова становится актуальной. Как удержать ключевых сотрудников? Как повысить их лояльность и заинтересованность именно в этой работе? Как использовать наблюдение за деятельностью персонала и анкетирование, чтобы выявить лояльных и нелояльных сотрудников? Наконец, что такое латентная текучесть, и почему она может быть опасной для компании, особенно сейчас?
Замечено, что в период стабильно развивающейся экономики около 60% персонала время от времени испытывают неудовлетворенность условиями труда и задумываются о смене места работы. В период экономического кризиса, когда свободных вакансий становится значительно меньше, стабильность работников повышается. Но, как только кризис идет на убыль, они снова приступают к поиску лучшей доли: обзванивают знакомых, посещают интернет-ресурсы с предложениями работы, обновляют резюме, ходят на собеседования.
Конечно, увольняются не все: большинство удерживают опасения, что в другой компании могут возникнуть еще более серьезные трудности, чем на привычном месте. Многих останавливает возможный стресс, связанный с оценкой на собеседовании, которая может оказаться и негативной.
Поиск новой работы ограничивают еще и такие факторы, как стремление к стабильности и, соответственно, нежелание что-то менять. Некоторые из недовольных понимают: чтобы иметь высокую стоимость на рынке, требуются новые знания и навыки, а значит, необходимо постоянно учиться. Совмещать работу и обучение непросто. К такому напряженному жизненному графику сотрудники могут быть не готовы психологически, а также в силу финансовых или семейных обстоятельств.
В любом случае, в посткризисный период задачи удержания ключевых сотрудников в компании, а также повышения эффективности работников со сниженной лояльностью снова становятся актуальными. Первый шаг в этом направлении – это оценка лояльности сотрудников, второй – организация мер по ее повышению и стабилизации персонала.
Для начала следует внимательно присмотреться, каких сотрудников в компании больше – лояльных или нелояльных. Как же их различить?
Вот характерные приметы лояльного работника:
· он оптимистичен, имеет позитивный настрой на работу;
· сознательно принимает «правила игры» – корпоративную культуру и политику компании;
· доверяет руководству компании;
· готов работать с полной самоотдачей, в том числе и при отсутствии внешнего контроля со стороны начальства;
· способен самостоятельно оценивать и корректировать качество своей работы («сам себе ОТК»);
· стремится не только действовать в рамках должностной инструкции, но и расширять свои обязанности;
· заботится о компании, готов принести ей дополнительную пользу;
· избегает действий, которые могут нанести вред организации;
· согласен терпеть временные трудности;
· не планирует сменить место работы и не предпринимает действий по поиску свободной вакансии на рынке. Если он и неудовлетворен карьерой и своим положением в компании, то стремится разрешить проблему внутри организации: повышает эффективность, разговаривает с руководством и сотрудниками службы персонала о своих перспективах.
Сотрудники со сниженной лояльностью также заметны. Они нередко трудятся «спустя рукава», отбывая рабочее время как неприятную повинность. Уже утром они приходят на работу раздраженными, с уставшими лицами. В местах курения и в обеденный перерыв такие недовольные работники критикуют действия руководства.
Нелояльные сотрудники становятся пассивными и безразличными, угрюмо молчат на совещаниях, проявляют пренебрежение по отношению к целям компании, саботируют распоряжения руководства, затягивая их выполнение. Возможны бунты и сопротивление. При снижении удовлетворенности работой у нелояльных сотрудников ее эффективность снижается на 33–38%, что заметно сказывается на прибыли компании.
Стоит обратить особое внимание на активно нелояльных сотрудников, поскольку с ними связан риск потенциальной скрытой текучести кадров. Такие работники считают себя в компании временщиками и дожидаются выгодных предложений из других компаний. Причем более 30% из них подают руководителю заявление об уходе по собственному желанию в самый неожиданный момент, когда он не подозревает о подобном развитии событий – и за две недели, отведенные статьей 80 Трудового кодекса РФ, не успеет подготовить смену. Если уровень скрытой текучести кадров в компании высок, она будет неуклонно терять свою стабильность.
Кроме наблюдения, которое осуществляют руководство и служба персонала, стоит оценить лояльность сотрудников при помощи анкетирования (см. приложение). По результатам регулярных анонимных опросов об удовлетворенности работой и поиске нового места можно выявить пять групп работников:
· сотрудники, удовлетворенные работой и не предпринимающие поиск нового места;
· удовлетворенные сотрудники, тем не менее ищущие новую работу;
· неудовлетворенные сотрудники, занимающиеся активным поиском работы;
· неудовлетворенные сотрудники, не ищущие нового места работы;
· сотрудники с неопределенной позицией («Затрудняюсь ответить», «Я не задумывался над этим»).
>справка
Лояльный персонал – это команда единомышленников, приверженных целям и ценностям предприятия и готовых на многое ради его процветания.
Джек Уэлч, топ-менеджер General Electric
Если учесть при составлении анкеты условия труда в организации, то можно определить для каждой группы факторы стабилизации и потенциальной текучести. В приведенной в приложении анкете перечислены традиционные факторы, имеющиеся в любой компании.
Рассмотрим каждую кадровую группу подробно
Сотрудники, удовлетворенные работой и не ищущие новое место
Это мотивированные, стабильные и лояльные сотрудники. Необходимо не только выявить, сколько в компании таких работников (определить объем лояльности), но и разобраться, какие факторы стабилизации для них значимы. В результате опроса руководство компании получит информацию о целях кадровой политики по части стабилизации персонала.
Разумеется, немаловажной для лояльных сотрудников будет материальная мотивация, но не менее ценны и другие факторы: содержание работы, перспектива карьерного роста и возможность обучения за счет компании. Эти сведения позволяют поставить новые задачи работы с персоналом: повышение творческой составляющей работы, открытие в организации новых направлений и вакансий, ротация внутри компании, плановое обучение, возможность для успешных сотрудников самостоятельно выбирать образовательные семинары в рамках установленного бюджета.
Немаловажной для лояльных сотрудников будет материальная мотивация, но не менее ценны и другие факторы: содержание работы, перспектива карьерного роста и возможность обучения за счет компании
Удовлетворенные сотрудники, занимающиеся поиском новой работы
Эту группу часто составляют молодые люди 18–27 и более лет, решившие сменить место жительства в связи с вступлением в брак. Контролировать подобные ситуации руководство в большинстве случаев не может.
Но кроме таких сотрудников во второй группе нередко находятся специалисты, получившие диплом о высшем или дополнительном образовании, у которых нет перспектив дальнейшего роста в компании. С повышением образовательного уровня профессиональный статус таких работников меняется, но руководство не придает этому значения и не предлагает новых возможностей для развития. Как правило, это сотрудники в возрасте 24–35 лет, и приоритетными для них являются такие факторы, как перспектива построения карьеры и отношения с руководством. В результате при общей удовлетворенности деятельностью в компании они задумываются о смене работы.
Довольно часто для представителей этой группы становится значимым и содержание работы, поскольку они стремятся перейти от ежедневной рутины к профессиональным задачам, при решении которых можно будет проявить свои способности. Но если компания не предоставляет такому сотруднику, в целом лояльному, новые возможности для реализации, он приступит к поиску другого места.
Неудовлетворенные сотрудники, занимающиеся активным поиском работы
Это сотрудники, уверенные в себе, компетентные и востребованные на рынке труда. Они не спешат с выбором, ходят на собеседования и уверенно ведут переговоры. После каждого визита в другую компанию они рассказывают коллегам, как проходило интервью, о чем спрашивали и какие условия предлагали. Информация о состоянии рынка и предлагаемых условиях быстро разлетается в подразделении, снижая лояльность тех, кто пока находится в первой группе.
Если сотрудник находит хорошее место – с перспективой роста, конкурентоспособной заработной платой и интересным содержанием работы, нередко он уходит не один, а вместе с коллегами, с которыми находится в дружеских отношениях. Кроме хороших специалистов он может «увести» с собой перспективных клиентов и корпоративную информацию, необходимую ему для дальнейшей работы.
Доля потенциально текучих кадровых групп может становиться критичной – более 20% от общей численности персонала компании (подразделения). Однако встречались случаи, когда этот показатель возрастал до 60% и более. Особенно велика опасность, когда высокая латентная текучесть наблюдается в подразделениях, нацеленных на прибыль, – в отделе продаж и производственном секторе. Руководству необходимо подумать о том, как разрешить такую угрожающую ситуацию: провести обучение, обсудить перспективы роста с наиболее способными сотрудниками, выступить перед коллективом, рассказав о стратегии развития компании и новых перспективах, которые могут открыться для каждого сотрудника.
Неудовлетворенные сотрудники, не ищущие новое место работы
Чаще всего в этой группе находятся работники, не имеющие компетенций, востребованных на рынке труда, и не желающие учиться. Нередко проявлению этих качеств сопутствует общее негативное отношение к компании и коллективу. Такие сотрудники составляют группу балласта или «мусорного» персонала, как стали говорить в последнее время.
Для определения критического объема балласта служит так называемое «правило десяти процентов». Если в подразделении, состоящем из десяти человек, один будет неудовлетворенным, критично настроенным и имеющим невысокую компетентность, то это резко снижает эффективность персонала и становится опасным для общего психологического здоровья команды.
В такой группе могут быть не только пассивные и неудовлетворенные люди, но и неуверенные в себе, испытывающие разные личные комплексы. У наших сотрудников чаще всего встречается комплекс, связанный с возрастом: молодые работники нередко переживают из-за недостатка навыков и опыта, а зрелые, старше 45 лет, – из-за невостребованности. Особенно критично, если старшие сотрудники следуют за стереотипами, не стремятся к повышению собственной компетентности, демонстрируют люмпенизированную мотивацию и устаревший подход к жизни.
Сотрудники с неопределенной позицией
Некоторые работники не могут уверенно ответить на вопросы анкеты по самым разным причинам, среди которых можно выделить:
· общее равнодушие к политике компании, пассивность;
· осторожность, страх перед негативными последствиями анкетирования, опасения, что руководство будет выявлять респондентов по почерку и применять жесткие санкции;
· апатия, неверие в возможность позитивных изменений в компании;
· сопротивление руководству компании, скрытый конфликт с ним.
В любом случае, факторы, которые отмечены сотрудниками из этой группы, должны быть в наличии. Например, если это атмосфера в команде, то можно предполагать, что недоверие связано с высоким уровнем конфликтности в подразделении и критическим отношением к неэффективному управлению непосредственного руководителя. В этом случае рекомендованы общение с неформальными лидерами и тренинги командообразования.
Но может быть и так, что сотрудники из этой группы в открытом вопросе анкеты называют другие причины недовольства своей работой в компании. Таких работников называют нейтралами. В качестве негативных условий они указывают:
· отсутствие четкого рабочего регламента и частые задержки после окончания рабочего дня;
· обилие сверхурочных, частую необходимость работать в выходные и праздничные дни;
· слишком строгий стандарт корпоративных праздников и невозможность пригласить на них членов семьи – даже за свой счет.
Такое положение дел свидетельствует о том, что мотивационные факторы для этой группы с работой не связаны: это семья, свободное время, хобби и увлечения непрофессионального характера. Нейтралы заинтересованы в достаточном количестве личного времени, готовы к невысокой заработной плате и ждут от руководства четких указаний по поводу конкретных производственных задач и времени для их выполнения.
Итак, наблюдение и анкетирование позволяют структурировать персонал по уровню лояльности сотрудников, опираясь на оценку двух факторов – удовлетворенности деятельностью в компании и поиска нового места работы. Мониторинг лояльности проводится с целью удержания наиболее ценных сотрудников и повышения эффективности всего кадрового состава организации.
Как же сформировать лояльный, стабильный персонал? Есть несколько действенных инструментов, среди которых:
· наличие перспектив развития карьеры, планирование роста сотрудников;
· надежный, развивающийся бизнес;
· прозрачность информационных потоков в компании, встречи руководства и сотрудников для обсуждения текущих проблем;
· разработка миссии и ценностей компании группой ведущих сотрудников;
· позитивная атмосфера в организации;
· корпоративные учебные семинары и тренинги.
Существует множество точек зрения на лояльность персонала. Единого определения лояльности выявить не удалось. Но можно сделать следующие выводы:
1. Понятия лояльный сотрудник и нелояльный сотрудник - это полюса одной шкалы, на которой посередине находится некоторое промежуточное, нейтральное состояние. Обозначим его как безразличного сотрудника.
2. Можно обозначить границы между лояльным сотрудником и безразличным, безразличным и нелояльным.
3. Рассмотрение нелояльного сотрудника более характерно для служб безопасности предприятий, чем для психологических или кадровых служб. В данном контексте критериями лояльности (нелояльности) выступают надежность, профессиональная пригодность, наличие или отсутствие предосудительных или нежелательных действий: хищений, утечки информации, прогулов, опозданий, случаев абсентизма, пьянства и т.д.
4. Рассматривая лояльного сотрудника можно говорить об идентификации с организацией (предположительно, фактор корпоративности), о вовлеченности в рабочие процессы, об эмоциональной привязанности к организации, о готовности отстаивать ее интересы, а также об удовлетворенности сотрудников работой, карьерой, об ощущении заботы со стороны организации, об уверенности в целесообразности длительной работы в ней.
Приложение.
Список использованной литературы
1. Брокгауз-on-line. Генеративная энциклопедия. Интернет версия. (http://www.agama.ru/bol/)
2. Даль В.И. Толковый словарь русского языка. Републикация на основе второго издания 1880-1882 гг. Интернет версия. (http://vidahl.agava.ru)
3. Ефимов А.И., Вихорев С.В. Практические советы менеджеру или руководителю службы безопасности. // (Информация с официального сайта Гостехкомиссии РФ)
4. Ковров А. Лояльность персонала: что и как изучается в организации. // Мир и безопасность, №2, 1998
5. Магура М.И. Патриотизм персонала по отношению к своей организации - решающее конкурентное преимущество. // Управление персоналом, №11, 1998
6. Магура М.И. Патриотизм по отношению к своей организации. Миф или реальность? // Директор, №7, 1997
7. Ожегов С.И., Шведова Н.Ю. Толковый словарь русского языка. Интернет версия. (http://www.km.ru/base/ojegov/main.asp)
8. Олехнович М.О., Олехнович Н.О. Психолог в организации // (Материалы из Интернет)
9. Политология. Энциклопедический справочник./ Аверьянов Ю.И. - М.: Изд-во "Паблишер",1993
10. Соловьева М.А. Психологические предпосылки лояльности // Тезисы международной межвузовской научно-практической студенческой конференции "Психология XXI века" //
В общем и целом лояльность персонала означает верность его своей организации. И характеризуется она не столько непричинением какого-либо вреда или соблюдением норм и правил (в этом случае скорее стоит говорить о законопослушности, благонадежности или честности, но никак не лояльности или преданности), сколько деятельностью, приносящей дополнительную пользу и направленной на цели и ценности организации, и готовностью отстаивать ее интересы. В англоязычных материалах наиболее часто используются термины organizational commitment и employee loyalty, существенных различий между которыми по сути нет.
Оценка лояльности может быть необходима компании в ситуациях, когда коллектив выказывает достаточно явные признаки недовольства. Его проявлением могут стать текучесть кадров, конфликтные ситуации, снижение KPI и вовлеченности в работу. Различные преобразования и изменения также могут стать предпосылками для выяснения уровня удовлетворенности сотрудников. Однако большинство организаций, хотя бы раз проводивших анкетирования и опросы по оценке лояльности, продолжают проводить их впоследствии на постоянной основе. Подобный мониторинг рабочей среды позволяет выяснить, чем живет коллектив и превентивно отреагировать на различные ситуации. Зачастую выявляются самые неожиданные и необычные проблемы.
По сути единственным способом узнать, насколько высок уровень удовлетворенности сотрудника – спросить его об этом. При этом необходимо сохранить анонимность всех ответов, персонифицируя пожелания только по инициативе самих работников. Этот важный момент позволяет сохранить доверие к процедуре оценки в будущем. Естественно, сюда же относится и устранение проблем – в противном случае, если процесс улучшения не идет, сотрудники понимают, что руководство их не слышит.
Безусловно, не всегда это можно выполнить оперативно, а многие из изменений требуют немалых материальных затрат. Однако налаженная внутренняя рабочая среда обычно приносит гораздо большую прибыль, окупающую подобные расходы. Исследования показали, что лояльность работников положительно воздействует на лояльность клиентов: так, при росте лояльности работников компании на 1% в квартале, лояльность клиентов этой компании увеличивается на 1,25% в этом же квартале. А грамотно выстроенная на основе полученных при оценке результатов мотивация не только работает на удержание существующих сотрудников, но и создает привлекательный имидж компании как работодателя, повышая ее конкурентоспособность на рынке.
Оценка лояльности (шкала Терстоуна)
Процедура построения шкалы и методика измерения лояльного отношения сотрудника к организации были созданы Л.Г. Почебут и О.Е. Королевой в 1999 году на основе применения шкалы равнокажущихся интервалов Луи Терстоуна. Чикагский психолог и социолог Л. Терстоун в 1927 году опубликовал статью «Аттитюды могут быть измерены». В ней он впервые изложил общие принципы отношения людей к различным социальным явлениям и создал шкалу «кажущихся равными интервалов».
Терстоун применял эту шкалу для изучения отношения различных групп населения к церкви как социальному институту. В 1930 году другой чикагский социолог, Д. Дроуба изучал с ее помощью отношение людей к войне. Шкала Терстоуна стала одним из основных методов в социальной, политической, организационной психологии. Она использовалась при измерении отношения людей к власти, расизму, национализму, общественным организациям и процессам.
Существенным преимуществом измерения установок, построенных согласно шкале Терстоуна, является возможность их широкого применения.
Процедура Терстоуна позволяет измерять установки по отношению к любым объектам социальной действительности с учетом тех изменений, которые постоянно происходят вокруг нас. Процедура составления шкалы является доступной любому исследователю и позволяет получить инструмент измерения любой установки, актуальной для конкретной организации в данный момент времени.
Ниже предлагается готовый вариант шкалы по измерению лояльного отношения сотрудника к организации.
Оснащение
Инструкция, карточки с суждениями о лояльном отношении сотрудника к организации, ответный лист.
Порядок работы
Испытуемому выдаются карточки с суждениями и ответный лист. Если в процессе работы у испытуемого возникнут вопросы, то экспериментатор должен дать разъяснение, но так, чтобы испытуемый не оказался сориентированным этим разъяснением на тот или иной ответ.
Ответный лист
Профессия______________ Пол____ Возраст____________
| 11 | 10 | 9 | 8 | 7 | 6 | 5 | 4 | 3 | 2 | 1 |
Инструкция
Уважаемый сотрудник (организации, фирмы, компании)! Вы получили карточки с суждениями, которые свидетельствуют о вашем отношении к организации, в которой вы работаете. На столе перед вами разложена полоса бумаги с цифрами, представляющими собой градации от 1 до 11.
Каждая цифра - это оценка Вами предлагаемого суждения. Ваша задача состоит в том, чтобы определить свое отношение к суждению и рассортировать все предъявленные суждения по градациям.
Градация 11 соответствует максимально позитивной оценке данного суждения, градация 1 - максимально негативное отношение, а градация 6 - нейтральное отношение. Пожалуйста, распределяйте суждения исходя только из их содержания. Количество суждений в каждой градации может быть различным. Благодарим за сотрудничество!
Карточки с суждениями
- Интересы руководства компании и ее сотрудников в большинстве случаев не совпадают.
- Как правило, дополнительные усилия сотрудника не оцениваются руководством в должной степени.
- Руководитель не должен обсуждать с подчиненными свои проблемы, так как это не способствует поддержанию авторитета.
- Если руководитель держит подчиненных на некоторой дистанции, то к выполнению его распоряжений они относятся более ответственно.
- Чтобы успешно руководить людьми, нужно быть в курсе их проблем.
- Руководитель должен постоянно контролировать работу своих подчиненных.
- Руководитель может простить сотрудникам отступление от тех правил, которые они считают неразумными.
- Конфликты между сотрудниками, если они не касаются деловой сферы, не отражаются на работе организации.
- На работе гораздо важнее пользоваться расположением влиятельных людей, чем добиваться успеха отличным выполнением работы.
- Люди, которые живут только работой, часто вредят делу своим излишним рвением.
- Обязательства перед работниками компания должна выполнять, несмотря на финансовые затруднения.
- Руководство компании не должно принимать решения, с которыми не согласно большинство сотрудников.
- Заработная плата сотрудника компании должна зависеть от экономической ситуации в его семье.
- Один сотрудник фирмы не может получать зарплату, в 10 раз превышающую зарплату других сотрудников.
- Скорость продвижения по службе в первую очередь зависит от отношений с руководством, а затем уже от квалификации.
- Качественное выполнение должностных обязанностей является необходимым и достаточным условием карьерного роста.
- Руководитель может пойти навстречу просьбе хорошего работника в нарушение общих правил.
- В дружном коллективе приятно работать, но им труднее управлять.
- Если, по мнению сотрудника, распоряжение руководителя может повредить делу, сотрудник должен предупредить его об этом.
- Работа должна приносить не удовлетворение, а деньги.
- Повышение в должности не способствует сохранению дружеских отношений с коллегами.
- Если работа очень интересная, не так уж и важно, сколько за нее платят.
- Если большинство сотрудников принимают участие в управлении компанией, она будет работать более успешно.
- Сотрудник может настаивать на смене своего руководителя, если тот не соответствует занимаемой должности.
- Люди, которые стремятся угодить начальству, вызывают недоверие.
- Если сотрудник является специалистом высокого класса, руководство будет снисходительно относиться к его недостаткам.
- Если до рабочего места нужно добираться более полутора часов, то любая работа покажется утомительной и неинтересной.
- Я тщательно продумываю свой внешний вид, когда собираюсь на работу.
- Опаздывать на работу не такой уж большой грех.
- Сверхурочная работа должна оплачиваться дополнительно.
- Если кто-то из сотрудников не слишком хорошо выполняет свои обязанности, остальные не должны вмешиваться.
- Сотрудники имеют право знать, какую зарплату получают их коллеги.
- Если на совместной вечеринке руководитель пообещал завтра не наказывать за опоздание, то нет смысла спешить на работу.
- Если руководитель доволен своим подчиненным, проявление дополнительной инициативы со стороны сотрудника может ему только повредить.
- Получая зарплату, сотрудник вправе рассчитывать на «спасибо» от директора, а не наоборот.
- В компании и для сотрудников, и для руководителей правила должны быть одинаковыми.
Обработка результатов
При обработке результатов оцениваются ответы только на суждения № 1, 3, 4, 5, 11, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 27, 32, 34. Остальные суждения не учитываются, они служат для камуфляжа истинных целей исследования. В зависимости от того, в какую градацию отнесено нужное суждение, ему присваивается соответствующий балл.
Если испытуемый получил от 54 до 90 баллов, его лояльность к организации оценивается как высокая, от 18 до 54 баллов - лояльность оценивается как средняя, от -18 до +18 - лояльность оценивается как низкая. Если испытуемый набрал количество баллов в диапазоне от -18 до -90, то, соответственно, он совершенно не лоялен к своей организации.
Пример анкеты оценки лояльности
Приглашаем Вас принять участие в исследовании, проводимом «N».
Одной из главных целей Стратегического плана Развития «N» является формирование сильной корпоративной культуры, высокого уровня профессионализма и лояльности персонала.
Цель данного исследования - получение информации об организации Вашего труда и социально – психологического климата в коллективе.
Данное исследование анонимно, и его результаты будут использованы только в обобщенном виде.
Заранее благодарим Вас за участие в исследовании!
Департамент персонала
Пожалуйста, ознакомьтесь с вопросами и отметьте вариант ответа, который вы считаете наиболее верным используя при этом следующею шкалу:
1 - не согласен
2 – умеренно не согласен
3 – нейтральное отношение
4 – скорее согласен
5 – согласен полностью
| Отношение к компании | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| 1.Я знаком(-а) со стратегией развития компании, четко ее понимаю | |||||
| 2. Я разделяю и поддерживаю стратегию развития компании | |||||
| 3. Я согласен(-а) с основными направлениями политики компании по отношению к сотрудникам | |||||
| 4. Я знаком(-а) с механизмами реализации стратегии развития компании | |||||
| 5.Я согласен (-а) с предринимаемыми мерами по реализации стратегии развития компании | |||||
| 6. Я чувствую себя органичной частицей общей корпоративной культуры | |||||
| 7. Руководители и сотрудники четко придерживаются корпоративных стандартов и этических принципов компании при принятии серьезных решений и в ежедневной деятельности | |||||
| Оцените, что на Ваш взгляд влияет на лояльность персонала к компании в большей степени: | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| 1.Стабильность | |||||
| 2.Кодекс корпоративного поведения | |||||
| 3.Личные убеждения и ценности | |||||
| 4. Стиль управления руководителя | |||||
| 5.Стиль поведения коллег | |||||
| 6.Возможность карьерного роста | |||||
| 7.Возможность профессионального роста | |||||
| 8. Интересная, разнообразная работа | |||||
| 9.Возможность проявления самостоятельности и инициативы в профессиональной деятельности | |||||
| 10.Самоутверждение и признание | |||||
| 11. Оплата труда | |||||
| 12. Мотивация и социальный пакет | |||||
| Оцените, пожалуйста, Ваше структурное подразделение | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| 1. Задачи нашего структурного подразделения, достижение которых ожидается в текущем году, четко определены и известны каждому | |||||
| 2. Каждый сотрудник чувствует ответственность за общие успехи и неудачи | |||||
| 3. Сотрудники нашего структурного подразделения эффективно взаимодействуют друг с другом | |||||
| 4.В нашем структурном подразделении сложились дружеские, доверительные отношения | |||||
| 5. Я получаю достаточно внимания и поддержки со стороны коллег | |||||
| Оцените, пожалуйста, Вашего непосредственного руководителя | |||||
| 1. Компетентен по всем профессиональным вопросам | |||||
| 2. Внимательно относится к нуждам сотрудников, улучшению их социально-бытовых условий труда | |||||
| 3. Осуществляет общий мониторинг реализации поставленных задач, оказывает содействие в решении проблемных вопросов | |||||
| 4. Инициативен, берет на себя ответственность за реализацию задач своего структурного подразделения | |||||
| 5. Успешно планирует и организует работу отдела, правильно распределяет обязанности, ставит четкие и конкретные цели, задачи | |||||
| 6. Обратная связь с непосредственным руководителем налажена | |||||
| 7. Оцените стиль Вашего непосредственного руководителя (выберите один из стилей) | совещательный и поддерживающий | ||||
| отеческий и покровительственный | |||||
| авторитарный и директивный | |||||
| формальный и бюрократический | |||||
| Оцените, пожалуйста, возможность карьерного роста в компании | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| 1. Я соглашусь с любым назначением, лишь бы остаться работать в этой компании | |||||
| 2. Лучшие работники всегда отмечаются и имеют перспективы дальнейшего роста | |||||
| 3. Меня устраивает то, как складывается моя карьера | |||||
| 4. Я информирован о перспективах моего дальнейшего роста (включая обучение) | |||||
| Оцените, пожалуйста, возможность профессионального роста в компании | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| 1. Оцените, пожалуйста, возможность профессионального роста в компании | |||||
| 2. Сотрудникам компании предоставляются все возможности для улучшения профессиональных знаний и навыков | |||||
| 3. Мои коллеги готовы в любой момент оказать помощь в развитии моих профессиональных навыков | |||||
Персональные данные:
Просим вас указать некоторые персональные данные для статистической обработке анкеты.
Возраст _____ лет
Пол____________
Стаж работы в АО «N» ____лет ___мес.
Измерение и оценивание - основополагающие основы любого бизнеса. Оценка показывает, что думает и делает компания. А выбор показателей для измерения уровня лояльности предопределяет мышление работников и дальнейшие действия руководителей.
Изучение лояльности персонала диктуется необходимостью противостоять негативным тенденциям последних лет, связанных с ростом текучести кадров, что влечет за собой потери прибыли и конкурентоспособности предприятия. Это крайне важно понимать особенно отечественным компаниям. Так как в отечественной экономике пока не сформирована конкурентная среда, побуждающая собственников, работодателей прилагать необходимые усилия по оценке и укреплению лояльности персонала.
Однако, мировой опыт свидетельствует о том, что в условиях нестабильной рыночной экономике, выживают именно те предприятия, которые постоянно заботятся о преданности своего персонала. Преданность, понимаемая как высшая степень лояльности персонала к компании, в которой они работают, и готовность поддерживать ее в трудные моменты - интегральный и основной результат работы всего менеджмента и особенно, кадровой службы.
Основными инструментами исследования лояльности персонала стали три методики:
1. Шкала измерения лояльности персонала организации Л. Г. Почебут и О. Е. Королевой
|
Лояльность персонала, оценка лояльности персонала Оснащение Инструкция, карточки с суждениями о лояльном отношении персонала к организации, ответный лист. Инструкция Уважаемый сотрудник (организации, фирмы, компании)! Вы получили карточки с суждениями, которые свидетельствуют о вашей лояльности к организации, в которой вы работаете. На столе перед вами разложена полоса бумаги с цифрами, представляющими собой градации от 1 до 11. Каждая цифра - это оценка вами предлагаемого суждения. Ваша задача состоит в том, чтобы определить свое отношение к суждению и рассортировать все предъявленные суждения по градациям. Градация 11 соответствует максимально позитивной оценке данного суждения, градация 1 - максимально негативное отношение, а градация 6 - нейтральное отношение. Пожалуйста, распределяйте суждения исходя только из их содержания. Количество суждений в каждой градации может быть различным. Благодарим за сотрудничество! Карточки с суждениями
Обработка результатов При обработке результатов оценки лояльности персонала, оцениваются ответы только на суждения № 1, 3, 4, 5, 11, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 27, 32, 34. Остальные суждения не учитываются, они служат для камуфляжа истинных целей исследования. В зависимости от того, в какую градацию отнесено нужное суждение, ему присваивается соответствующий балл. Ответный лист Если испытуемый получил:
Если испытуемый набрал количество баллов в диапазоне от –18 до –90, то, соответственно, он совершенно не лоялен к своей организации. |
2. Шкала «организационной лояльности» Д. Мейера - Н. Ален
Методика «Шкала организационной лояльности» предложена Джоном Мейером и Натали Аллен (Meyer J. P. и Allen N. J.) в 1990 году в варианте, состоящем из трех субшкал в соответствии с авторской трехкомпонентной моделью по восемь вопросов в каждой.
В соответствии с моделью авторы выделяют три подхода к лояльности, позволяющие объяснить природу связи между работником и организацией, снижающей вероятность добровольного ухода сотрудника из организации: эмоциональную привязанность к организации, осознание затрат, связанных с уходом из организации, и ощущение обязательств перед организацией.
|
Анкета-опросник Джона Мейера и Натали Аллен
Результаты выявляют три типа приверженности (по трем субшкалам):
Ключ Для каждой субшкалы нужно просуммировать оценки в соответствии с ключом и сумму разделить на семь (среднее арифметическое). Оценки по утверждениям, отмеченным буквой R, инвертируются, то есть, вместо 7 ставим 1, вместо 6 - 2, 5 - 3 и т. д. Суммируем оценки по следующим номерам вопросов:
Нормативные значения для методики «Шкала организационной лояльности» |
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Индекс eNPS или employee Net Promoter Score - это индекс чистой лояльности сотрудников, позволяющий оценить их удовлетворенность компанией.
Другими словами, довольны ли сотрудники работой в вашей компании и настроены на совместное развитие или же разочарованы сотрудничеством и готовы перейти к другому работодателю, как только на рынке появиться более выгодное предложение.
Индекс Net Promoter Score является относительно молодой методикой оценки успешности ведения бизнеса. В 2003 году она была презентована как очень простой и быстрый способ выявления клиентской лояльности. Американский маркетолог, опубликовавший много работ по лояльности клиентов, Фредерик Райхельд предложил измерять лояльность клиентов, задавая им вопрос об их готовности рекомендовать товар, услугу или бренд своим знакомым и родственникам. Инновацией в данной методике является то, что клиенту предлагают оценить, насколько он уверен в продукте, чтобы «поставить на кон» свою репутацию в глазах тех, чье мнение для него важно. За последние десять лет данный метод приобрел мировую известность, его взяли на вооружение такие интернациональные компании, как American Express, Procter & Gamble, Amazon, Apple, Philips, Sony. Все больше компаний внедряют данный индекс в качестве ключевого показателя эффективности своей деятельности и также в оценке лояльности сотрудников компании к компании. |
Как проводится расчет индекса eNPS
Оценку удовлетворенности коллектива производится путем анкетирования сотрудников по двум вопросам:
- «С какой вероятностью вы порекомендуете работу в компании своим друзьям или знакомым?»
- «Какова основная причина такой оценки?»
После проведения опроса производится анализ полученных результатов.
Для анализа сотруднику компании условно разделяются на три группы:
- Промоутеры - сотрудники, давшие оценку 9 или 10. То есть работники, которые лояльны к компании, действуют в ее интересах и готовы порекомендовать ее своим друзьям.
- Нейтралы - сотрудники, поставившие оценку 7 или 8. То есть те, кто не настроен рекомендовать ее своим друзьям или знакомым. Нейтралами чаще всего являются пассивные работники, в принципе готовые поменять компанию.
- Критики - сотрудники, поставившие оценку в интервале от 1 до 6. То есть те, которые разочарованы работой в компании, скорее находятся в активном поиске альтернативного варианта и никогда не будут рекомендовать ее своим друзьям.
Показатель eNPS - это разница между процентным соотношением Промоутеров и Критиков. Соответственно, чем больше ваших сотрудников являются Промоутерами, тем крепче «фундамент» вашей компании и тем больше у нее предпосылок к активному росту и развитию.
Если говорить проще, то формула для расчета eNPS выглядит следующим образом:
(Количество промоутеров – Количество критиков) : Количество респондентов х 100.
Какую информацию дает индекс NPS
Индекс со знаком плюс говорит о преобладании лояльных сотрудников над критиками.
Следовательно, чем выше индекс, тем меньше у вас будет текучесть персонала и есть вероятность того, что в компанию будут приходить «крепкие» кадры, основываясь на рекомендациях работающих сотрудников.
Если индекс равен 0 или принимает отрицательное значение, ситуация становится критичной, Скоро возможен уход активных и ценных сотрудников, а далее возникнут проблемы с наймом нового персонала, основанный на возможных негативных отзывах о вашей компании.
Обратите внимание, зачастую проблемы в компании возникают из-за низкой лояльности сотрудников, которым компания поручила поддерживать непосредственный контакт с Клиентами.
Индекс eNPS позволит вам объективно оценить, насколько ваша компания готова к активному развитию и росту в тот или иной момент своего существования.
Анализ тенденций ответов по второму вопросу позволяет вам оперативно реагировать по вопросам корпоративной культуры, инструментам мотивации, удовлетворенности рабочими условиями и т. п.
Регулярное измерение уровня еNPS даст вам представление о настроениях внутри коллектива, позволяет оценить стабильность компании и сотрудников, удовлетворенность работников политикой вашей компании, уровнем оплаты, социальным пакетом и т. д.
Анализ индекса eNPS способствует качественному построению культуры взаимоотношений внутри компании, организации четкой структуры коллектива и разработке стратегии в области развития персонала.
Низкая оценка лояльности по участию работников компании в принятии решений говорит о большой вероятности сопротивления изменениям, которые будет пытаться провести руководство компании.
При низком индексе лояльности сотрудники не являются настолько лояльными к компании, чтобы разделить с ней риски, связанные с выбором активной конкурентной позиции по росту/расширению бизнеса в ближайшее время.
Программа развития персонала должна быть согласована со стратегическими целями предприятия.
Выводы
Регулярное измерение уровня eNPS позволит вам объективно оценить лояльность и удовлетворенность сотрудников своей компании и, как следствие, готовность коллектива вместе с вами идти к долгосрочным целям. Что напрямую связано с приростом прибыли и увеличением эффективности бизнеса!
Лояльность сотрудников не абстрактный показатель, а мощная движущая сила!
Лояльность персонала необходимо измерять и контролировать!
- Формирование внутреннего имиджа при помощи корпоративных ценностей, ритуалов, миссии и формирования единой общности «Мы».
- Разработка мероприятий по улучшению внутрифирменной системы коммуникаций, постоянный мониторинг уровня конфликтности.
- Разработка мероприятий для продвижения услуг компании, выстраивание долгосрочных предпочтений потребителей, разработка маркетинговых акций и кампаний, направленных на формирование спроса.
- Использование при создании имиджа потенциала миссии, ценностей и норм компании как ресурса, способного создать индивидуальность организации, повысить эффективность имиджа в целях формирования лояльности как сотрудников компании, так и внешних целевых групп.
Лояльность клиентов следует рассматривать как комплекс параметров, характеризующих их поведение (объем и постоянство закупок) и восприятие поставщика товаров и услуг. Измерение этих параметров требует не только накопления значительных объемов информации о продажах и клиентах, но и применения различных инструментов обработки данных. Вследствие этого поставщики программных продуктов встраивают в них различные механизмы, позволяющие накапливать и обобщать информацию, необходимую для анализа лояльности клиентов и формирования необходимых управленческих решений. Рассмотрим их на примере новой (10.2) редакции конфигурации «Управление торговлей» системы программ «1С:Предприятие 8.0».
Е. Шуремов, д.э. н.
Поведенческая лояльность
Основой для измерения поведенческой лояльности являются учетные данные о продажах. Конфигурация «Управление торговлей» имеет различные инструменты для накопления и обобщения таких данных. В этой связи особо следует выделить реализованные в ней средства проведения ABC- и XYZ-анализа.
ABC-анализ применяется для разбиения клиентов на три группы по степени их важности. В первую группу выделяются те из них, которые в совокупности приносят основную часть выручки (прибыли). Ко второй группе относятся те клиенты, закупки которых относительно невелики , но все же приносят значимую часть выручки. В третью группу выделяются клиенты, которые осуществляют незначительные или разовые закупки. Разделение клиентов на группы может быть использовано как ориентир для принятия решений по дифференциации предоставляемых им скидок, размеров товарного кредита, установке специальных бонусов и т.д.
Клиенты могут классифицироваться также по стадиям взаимоотношений с ними, например, потенциальный, разовый, постоянный и потерянный клиент.
Если клиент за анализируемый период совершил малое число покупок, то он относится в класс «Разовый покупатель». При превышении определенного порога закупок клиент переходит в класс постоянных покупателей. Реализованными в конфигурации средствами проведения XYZ-анализа постоянные покупатели разделяются на три подкласса в зависимости от значения коэффициента вариации выбранного показателя (выручка, прибыль, количество покупок и др.), вычисленного за определенный период времени. Малые значения коэффициента вариации свидетельствуют о стабильности закупок и, следовательно, о высокой поведенческой лояльности клиента за выбранный интервал времени. Высокие значения, наоборот, указывают на определенные проблемы во взаимоотношениях с данным клиентом.
С точки зрения оценки лояльности клиента особенно интересно изучение истории изменения взаимоотношений с ним. Так, например, по данным XYZ-анализа, полученным за разные периоды, можно проследить динамику перемещения клиентов из одной категории в другую. Кто-то становится постоянным клиентом – его лояльность повышается, а у кого-то, наоборот, лояльность падает, и закупки становятся менее стабильными. В последнем случае необходимо принять дополнительные меры для повышения заинтересованности клиента во взаимоотношениях с компанией.
Для того, чтобы облегчить пользователям решение задач контроля динамики изменения поведенческой лояльности клиентов в новую редакцию конфигурации «Управление торговлей» встроена возможность документального оформления и хранения истории изменения АВС- и XYZ-классификации покупателей. Это позволяет накапливать информацию об изменении поведенческой лояльности клиентов непосредственно в информационной базе системы и облегчает ее анализ на временных длительных интервалах.
Воспринимаемая лояльность
При оценке этого вида лояльности основным инструментом являются специальные методики опроса потребителей и обработки соответствующих анкетных данных . Применение подобного рода инструментов, например, методики оценки качества обслуживания SERVQUAL и ее разновидностей, может дать интересные и практически важные выводы. Так, например, по данным различных исследований удовлетворенность не прямо влияет на лояльность: неудовлетворенность гарантирует нелояльность, но обеспечивает лояльность только максимальная удовлетворенность. При этом частично удовлетворенные клиенты с высоко вероятностью могут сменить поставщика. И это несмотря на то, что их поведение (объемы и постоянство закупок в данном периоде) вроде бы свидетельствует о лояльности.
Анкетирование клиентов требует сбора и обработки значительных объемов информации. Поэтому регулярное использование методик типа SERVQUAL возможно только в том случае, когда процесс анкетирования поставлен на промышленную основу и поддерживается информационными технологиями.
Учитывая это обстоятельство, в новую редакцию конфигурации «Управление торговлей» встроены специальные инструменты, например, средства автоматизации формирования анкет, их рассылки и получения результатов по электронной почте. Для этого предусмотрены возможности формирования и хранения списков вопросов и типовых анкет, автоматической рассылки анкет по заданным спискам, выборки присланных клиентами анкет из потока электронной корреспонденции, их регистрации и проведения анализа результатов анкетирования.
Таким образом, конфигурация «Управление торговлей» системы программ «1С:Предприятие 8.0» предоставляет маркетинговым службам предприятия развитые средства, необходимые для анализа лояльности клиентов и выработки управленческих решений, направленных на повышение эффективности взаимодействия с ними.