Анализ деятельности и формирование критериев оценки кандидатов. Формирование критериев оценки

Анализ деятельности должен дать ответы на следующие вопросы:
- Сколько времени необходимо работнику для выполнения основных производственных операций?
- Какие производственные операции можно сгруппировать в более общее понятие рабочего места?
- Как организовать рабочее место таким образом, чтобы увеличить производительность труда?
- Какой режим работы оптимален для данного рабочего места?
- Какими характеристиками (особенностями) должен обладать работник для выполнения данной производственной операции?
- Как может использоваться информация, полученная в результате анализа рабочего места, для создания программы управления персоналом?

Можно выделить следующие стадии анализа и конструирования (рационализации) рабочего места (схема 4).

Схема 4. Стадии анализа и конструирование рабочего места (в основу схемы положен материал по Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А., 1993)

Информация о существующих рабочих местах, собранная в ходе реализации шагов 1-6, может быть использована:
- для проектирования рабочего процесса (шаг 7а.) и выбора оптимального сочленения рабочих элементов, обязанностей и задач работника.
Спроектированные варианты тщательно проверяются в ходе 8-го шага с целью выявления и устранения недостатков;
- для формирования перечня критериев оценки кандидатов на работу в должности (шаг 7б).
Результаты анализа рабочих мест могут быть использованы в ходе реализации следующих кадровых программ (см. табл.16) (Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А., 1993):

Таблица 16. Особенности использования информации для реализации кадровых программ

Наименование программы	Содержание информации и цели ее использования

описание рабочего места	изложение сути рабочего процесса, обязанностей работника и степень его ответственности, сведения об условиях работы
спецификация рабочего процесса	личностные и профессиональные качества, которыми должен обладать исполнитель
создание проекта рабочего места	оптимальное сочетание элементов, обязанностей и задач, связанных с данной рабочей должностью
подбор сотрудников	личностные и профессиональные качества, которыми должен обладать исполнитель, используемые при проектировании процедур подбора и оценки кандидатов на должность
оценка результативности труда	плановая и фактическая производительность используется для расчета "приемлемого" (этичного) уровня производительности труда для РМ
подготовка кадров и совершенствование квалификации	описание производственных задач и функций, перечень профессионально значимых качеств и навыков для создания эффективных программ подготовки

планирование карьеры и продвижения по службе	данные о взаимозависимости и последовательности производственных процессов для создания оптимальных программ продвижения и ротации
оплата труда	данные об условиях труда, уровне производительности с целью получения базы для сопоставления, адекватной оценки и эффективного стимулирования
безопасность труда	информация о безопасных нормативах работы, расположения оборудования, взаимодействия работников с целью создания инструкций по ТБ, оценки и поощрения за их выполнение

Процедура профессиографического анализа деятельности, как правило, начинается с ознакомления с целями, структурой и схемой информационных сетей организации. Затем осуществляется сбор информации о содержании описываемой деятельности с точки зрения как исполнителей, так и их руководителей. В качестве метода, как правило, используется структурированное интервью с исполнителем и его непосредственным руководителем. Важно по итогам сбора первичной информации произвести схематизацию анализируемой деятельности и экспертизу полученных результатов.

Типовая структура профессиограммы
1. Описательные характеристики деятельности.
1.1. Параметрическое описание (целостное):
а) название организации,
б) статус организации,
в) структура организации,
г) цели и задачи организации,
д) основные виды деятельности, осуществляемые работниками организации,
е) принципы и нормы, принятые в организации.
1.2. Морфологическое описание (по элементам):
а) применяемые средства труда,
б) рабочее место,
в) основные элементы деятельности (действия, операции),
г) ожидаемый результат и требования, предъявляемые к нему.
1.3. Функциональное описание:
а) последовательность операций, действий, "технология" деятельности,
б) режим труда и отдыха,
д) способы взаимодействия и коммуникативные сети.
2. Количественная оценка элементов деятельности:
а) выделенные задания, их описание,
б) количество экспертов и их оценки по различным шкалам.
3. Психограмма:
а) требования, предъявляемые деятельностью к исполнителю,
б) профессионально важные качества исполнителя.

В качестве примера приведем спецификацию рабочего процесса менеджера по управлению персоналом (Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А., 1993):Общие требования к квалификации работника:
1. Подготовка и опыт работы. Должен обладать большим опытом по данной профессии. Рабочий стаж - минимум 6 лет.
2. Образование. Четырехгодичный колледж или университет, специализирующийся на работе с персоналом, управлении делами или промышленной психологии.
3. Знания, навыки и способности. Должен обладать знаниями по теории и практике управления персоналом, включая отбор, назначение на должности и оценку работников.
4. Степень ответственности. Руководит отделом, состоящим из 3 сотрудников, специализирующихся по управлению персоналом.

Адаптация новых сотрудников

Одним из факторов, определяющих развитие организации, считается активизация творческого потенциала работников, которая во многом зависит от способов включения новых сотрудников в жизнь организации.
Условно процесс адаптации можно разделить на четыре этапа.
На первом происходит оценка уровня подготовленности новичка, его способностей эффективно выполнять возложенные на него обязанности.
На втором - этапе ориентации - происходит практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации.
Третий этап состоит в собственно приспособлении новичка к своему статусу и значительной степени обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами. Четвертый этап завершает процесс адаптации и характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе.

Принципиально важным представляется этап ориентации новичка к условиям организации, которому уделяется значительное внимание в компаниях США (см., например, Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А., 1993). К этой работе привлекаются как непосредственные руководители новичков, так и сотрудники служб по управлению персоналом. Обычно обязанности между ними распределяются следующим образом (см. табл. 17):

Таблица 17. Распределение обязанностей по адаптации новичков

Пример вопросов, часто затрагиваемых ориентационной программой:
1. Общее представление о компании:
цели, приоритеты, проблемы;
традиции, нормы, стандарты;
продукция и ее потребители, стадии доведения продукции до потребителя;
разнообразие видов деятельности;
организация, структура, связи компании;
информация о руководителях.
2. Политика организации:
принципы кадровой политики;
принципы подбора персонала;
направления профессиональной подготовки и повышения квалификации;
содействие работникам в случае привлечения их к судебной ответственности;
правила пользования телефоном внутри предприятия;
правила использования различных режимов рабочего времени;
правила охраны коммерческой тайны и технической документации.
3. Оплата труда:
нормы и формы оплаты труда и ранжирование работников;
оплата выходных, сверхурочных.
4. Дополнительные льготы:
страхование, учет стажа работы;
пособия по временной нетрудоспособности, выходные пособия, пособия по болезням в семье, в случае тяжелых утрат, пособия по материнству;
поддержка в случае увольнения или ухода на пенсию;
возможности обучения на работе;
наличие столовой, буфетов;
другие услуги организации для своих сотрудников.
5. Охрана труда и соблюдение техники безопасности:
места оказания первой медицинской помощи;
меры предосторожности;
предупреждение о возможных опасностях на производстве;
правила противопожарной безопасности;
правила поведения при несчастных случаях и порядок оповещения о них.
6. Работник и его отношения с профсоюзом:
сроки и условия найма;
назначения, перемещения, продвижения;
испытательный срок;
руководство работой;
информирование о неудачах на работе и опозданиях на работу;
права и обязанности работника;
права непосредственного руководителя;
организации рабочих;
постановления профсоюзов и политика компании;
руководство и оценка исполнения работы;дисциплина и взыскания, оформление жалоб;
коммуникация: каналы коммуникации, почтовые материалы, распространение новых идей.
7. Служба быта:
организация питания;
наличие служебных входов;
условия для парковки личных автомобилей;
8. Экономические факторы:
стоимость рабочей силы;
стоимость оборудования;
ущерб от прогулов, опозданий, несчастных случаев.

После прохождения общей программы ориентировки может быть проведена специальная, в которой затрагиваются следующие вопросы:
1. Функции подразделения:
цели и приоритеты, организация и структура;
направления деятельности;
взаимоотношения с другими подразделениями;
взаимоотношения внутри подразделения.
2. Рабочие обязанности и ответственность:
детальное описание текущей работы и ожидаемых результатов;
разъяснение важности данной работы, как она соотносится с другими в подразделении и на предприятии в целом;
нормативы качества выполнения работы и основы оценки исполнения;
длительность рабочего дня и расписание;
дополнительные ожидания (например, замена отсутствующего работника).
3. Требуемая отчетность:
виды помощи, которая может быть оказана, когда и как просить о ней;
отношения с местными и общегосударственными инспекциями.
4. Процедуры, правила, предписания:
правила, характерные только для данного вида работы или данного подразделения;
поведение в случае аварий, правила техники безопасности;
информирование о несчастных случаях и опасности;
гигиенические стандарты;
охрана и проблемы, связанные с воровством;
отношения с работниками, не принадлежащими к данному подразделению;
правила поведения на рабочем месте;
вынос вещей из подразделения;
контроль за нарушениями;
перерывы (перекуры, обед);
телефонные переговоры личного характера в рабочее время;
использование оборудования;
контроль и оценка исполнения.
5. Представление сотрудников подразделения

В рамках этого этапа закладывается содержательная основа оценки. В зависимости от специфики деятельности оцениваемых и связанного с этим набора оценочных критериев впоследствии будут выбираться конкретные методы, методики и процедуры.

В табл. 15.2 представлены описание задач и содержание работ в рамках этого этапа при подготовке программ различных по целям ЦО.

К анализу деятельности в рамках технологии ЦО предъявляются следующие основные требования:

Обязательный учет таких переменных, как специфика организационной культуры и особенности межличностного и межгруппового взаимодействия в организации;

Учет степени сформированности деятельности и ее структуры;

Всесторонний анализ изучаемой деятельности и ее организации;

Обязательный учет всего круга решаемых исполнителем задач.

Конструирование процедур оценки

В соответствии с целями, задачами, количеством участников, сроками и условиями проведения ЦО составляется организационный план. На основе имеющихся элементов технологии разрабатывается программа проведения оценочных процедур, набор которых соотносится с критериями оценки. Суть проектирования состоит в учете всех необходимых условий для организации и проведения оптимального количества оценочных процедур, обеспечивающих получение необходимого и достаточного объема информации для выведения итоговой оценки.

Таблица 15.2

Типы ЦО по целям	Цели и содержание работ
по анализу деятельности	по формированию критериев оценки
1. Набор новых сотрудников	Конкретизация профессиональных задач, исполняемых сотрудником. Цель - формирование описания деятельности через перечисление основных задач, условий, формальных требований к кандидату	Перевод описания деятельности в требования к кандидату. Цель - описание критериев оценки и формирование подходов к набору сотрудников (выделение ареалов и ключевых признаков для первичного отбора)
2. Оценка потенциала сотрудников	Анализ деятельности с точки зрения определения: 1) индикаторов успешности осуществляемых видов деятельности 2) перспектив изменения условий деятельности 3) индикаторов успешности новых видов деятельности 4) социально-психологического «портрета» группы	Формирование целевых наборов критериев: 1) соответствие требованиям деятельности и «духу» организации 2) гибкость, адаптивность, способность к обучению 3) способность к обучению, управленческие и межличностные навыки 4) совместимость кандидатов, ролевая дифференциация, толерантность
3. Оценка для обучения	Анализ управленческой деятельности с учетом специфики организации, но с минимальным учетом специализации. Цель - формирование круга типичных задач (в соответствии с уровнем должности)	Цель - формирование профиля успешного руководителя конкретного уровня управления в данной организации Перечень и определения критериев делаются максимально операциональными - удобными для работы самих участников программы оценки

Существенными моментами при создании конкретной программы ЦО являются:

1) количество оцениваемых;

2) количество специалистов разного профиля, привлекаемых для работы;

3) сроки проведения оценки;

4) материально-техническое обеспечение.

1 . Кадровое обеспечение программы. Можно выделить следующие основные профессиональные позиции, необходимые при подготовке и проведении центра оценки:

Менеджер проекта;

Проектировщик;

Супервизор;

Психодиагност;

Организатор групповой работы;

Интервьюер;

Эксперт-наблюдатель;

Оператор первичной обработки данных.

Кратко рассмотрим содержание их деятельности и те личностно-деловые характеристики, которыми должны обладать специалисты, ориентированные на работу в данных позициях (табл. 15.3).

Таблица 15.3

Содержание деятельности	Личностно-деловые характеристики и требования
Менеджер проекта
Организация работы с заказчиком (сбор информации о целях оценки, согласование условий проекта) Финансовый и кадровый менеджмент проекта Организационно-техническое обеспечение оценки Организация работы специалистов	Умение планировать и проектировать Умение оперативно обрабатывать информацию Организаторские способности Умение вести переговоры Инициативность Опыт менеджерской работы в области научно-прикладных разработок
Проектировщик
Подготовка программы проведения оценки в соответствии с условиями, представленными менеджером проекта: объемы, сроки, способы представления результатов оценки, техническое обеспечение, количество и состав экспертов	Умение планировать и проектировать Аналитические способности Нестандартность, креативность Ориентация на достижение результата Опыт работы в качестве специалиста ЦО Опыт организации групповых мероприятий и межгрупповых взаимодействий
Супервизор
Руководство проведением ЦО, оценка и подготовка привлекаемого персонала, обеспечение качества диагностической информации	Лидерский потенциал Умение организовать работу группы Владение приемами контроля Коммуникативные умения Опыт работы в качестве специалиста ЦО, теоретическая и практическая подготовка по основным профессиональным ролям ЦО
Психодиагност
Сбор тестовой информации (проведение тестовых процедур), интерпретация получаемых результатов, перевод первичной тестовой информации в описания (оценки) по критериям	Умение работать с большими объемами разноречивой информации Аналитические способности, ориентация на достижение результата Убедительность во взаимодействии Знания в области психологии личности обшей и социальной психологии Опыт психодиагностической, исследовательской и методической работы
Организатор групповой работы
Организация проведения групповых процедур, сбор поведенческой информации, перевод первичной поведенческой информации в описания (оценки) по критериям	Коммуникабельность Гибкость в общении Представительские качества Умение организовать работу группы, «не принимая на себя лидерские функции» Наблюдательность Проницательность Опыт проектирования и проведения групповых процедур
Интервьюер
Подготовка и проведение фокусированных интервью с целью сбора индивидуальной диагностической информации, перевод первичной информации в описания (оценки) по критериям	Коммуникабельность Гибкость в общении Представительские качества Наблюдательность Проницательность Умение работать по заданным правилам
Эксперт-наблюдатель
Сбор поведенческой информации в процессе участия испытуемых в тестировании, групповой работе, интервью, перевод первичной поведенческой информации в описания (оценки) по критериям	Внимание Тщательность Наблюдательность Умение детализировать Способность к обучению Ориентация на понимание партнера
Оператор первичной обработки данных
Ввод в компьютер данных тестовых процедур, организация первичной обработки данных, ввод информации в базы данных	Точность Внимание Высокий темп работы Владение персональным компьютером

Основная часть специалистов, участвующих в подготовке и проведении ЦО, привлекается менеджером и не является сотрудниками организации, в которой проводится оценка персонала.

Особое положение может занимать менеджер проекта - он может быть сотрудником кадровой службы предприятия, отвечающим за вопросы оценки и подбора персонала. Как показывает опыт, крупные предприятия склонны создавать у себя постоянно действующую службу, которая бы проводила оценку различных категорий персонала. В таком случае менеджер проекта должен уметь формулировать цели оценки, привлекать специалистов, проводящих анализ деятельности и формирующих перечень критериев оценки, поставить задачу проектировщику и всем другим специалистам.

2 . Обучение экспертов (наблюдателей-оценщиков). Рассмотрим особую позицию эксперта-наблюдателя - это должен быть обязательно сотрудник самой организации. Как отмечалось, ЦО дает возможность проводить оценку персонала с учетом всех особенностей культуры и философии организации. Именно участие в оценке экспертов-наблюдателей дает такую возможность. Поработать в качестве экспертов-наблюдателей часто приглашаются специалисты, которые сами работали ранее на тех места, на которых в настоящее время работают оцениваемые. Нередко экспертами выступают руководители испытуемых, которые на два ранга выше их по должности. Это дает возможность использовать весь тот опыт и знания в отношении целей и содержания деятельности, который имеют эксперты. Целесообразно также привлекать в качестве экспертов сотрудников кадровых служб организации.

Перед включением экспертов в ЦО проводится специальная программа отбора и обучения кандидатов на работу в качестве экспертов-наблюдателей. В ходе проведения программы осуществляются оценка личностно-деловых качеств кандидатов (часто с применением элементов центра оценки, с целью погружения будущих экспертов в саму процедуру, получения ими опыта), знакомство их с перечнем и описанием критериев оценки, применяемыми процедурами, программой проведения оценки. Особое внимание уделяется тренингу наблюдения и оценивания.

Однако речь идет не только о конструировании адекватных целям организации процедур оценки. Основным элементом любых оценочных технологий, обязательным условием надежности и достоверности получаемых результатов является деятельность по формированию критериев оценки. При этом обязательно должны учитываться особенности проявлений организационной культуры предприятия (подразделения), в которой осуществляется оценка персонала. Организационная культура есть интегральная характеристика организации. В терминах организационной культуры описываются нормы, правила и принципы коммуникации между сотрудниками внутри организации, система ценностей и образцов поведения, отношение к выполняемой деятельности, система поощрений и наказаний, способы оценки результатов деятельности и т.д. Эти нормы, принципы и правила представляют собой обобщенную и разделяемую (часто на неосознаваемом уровне) персоналом организации модель, формирующую определенные ожидания сотрудников от руководства и определяющую рамки допустимого трудового поведения и выполнения обязанностей . В рамках концепции управления персоналом выделяют четыре типа организационной культуры: органическую, предпринимательскую, бюрократическую и партиципативную. Каждая из них, связана с типом совместной деятельности (способом взаимодействия в рамках коллективного решения задач) и типом управления - характеристикой того, как (кем) принимаются решения (управленческая форма) и каким способом они реализуются (рычаг управления) .В ситуации преобладания органической (патриархальной) организационной культуры сотрудники выступают в качестве исполнителей, включенных в семейный тип отношений. При этом они озабочены в основном социальными нуждами и положительно реагируют на инициативы руководства в том случае, если оно учитывает социальные потребности своих подчиненных. Смысл трудовой деятельности работники видят скорее не в самой работе, а в складывающихся в процессе труда социальных отношениях. Организация направляется согласием персонала с общей идеей, рабочая обстановка, как правило, комфортна и нравится работникам, лидерство основывается на создании и внедрении в пространство организации разделяемых сотрудниками взглядах о направлении общего движения. Уверенный и заботящийся о своих подчинённых руководитель пользуется доверием персонала, для которого он - высшая инстанция. Поэтому основной рычаг управления - авторитет руководителя. Подчиненные ожидают участия руководителя в решении их личных проблем и готовы переложить на него всю ответственность за результат их совместной деятельности. Основной критерий оценки сотрудников в таком подразделении со стороны руководителя - личная преданность. Тип управления связан с коллективистской управленческой формой, предполагающей единоличное принятие решений лидером коллектива. Тип совместной деятельности - совместно-взаимодействующий. В случае преобладания предпринимательской организационной культуры работники, как правило, интересуются в основном своими личными целями и равнодушны к традициям, ценностям и специфическим задачам организации. Основным рычагом управления, воздействия на персонал служат деньги, основным же мерилом эффективности персонала выступает рынок. Сотрудники ожидают от руководства предоставления свободы действий для выполнения возложенных на них задач, вознаграждения в соответствии с затраченными усилиями и принесенной прибылью, а также выполнения обещаний относительно льгот и величины заработной платы. В такой среде эффективно работают активные, инициативные и агрессивно настроенные работники, участвующие в иногда жестких конкурентных отношениях с коллегами, что, с одной стороны, создает атмосферу повышенной тревожности в коллективе, с другой стороны, заставляет работников трудиться с максимальной степенью эффективности. Ответственность за результат деятельности принимается на себя теми, кто готов идти на риск ради достижения результата. Организация направляется свободной инициативой сотрудников, лидерство основывается на опыте и авторитете руководителя, повседневная работа выполняется и видоизменяется каждым по-своему, а конфликт с руководством считается проявлением индивидуальности работника. Решения вырабатываются сотрудниками независимо друг от друга, рабочая обстановка возбуждающа, тревожна и наполнена творческими возможностями для развития бизнеса. Тип управления характеризуется рыночной управленческой формой, решения в которой принимаются в соответствии с законами рынка. Тип совместной деятельности - совместно-индивидуальный. В случае преобладания бюрократической организационной культуры главным рычагом управления выступает силовое воздействие, осуществляемое на основе приказов и наказаний. Организация направляется сильным руководством, лидерство основывается на власти и положении, функции и ответственность предписываются и закрепляются за сотрудниками. В такой среде желания и интересы отдельных людей подчиняются интересам организации, деловое общение часто является ограниченным и подчиняется определенным правилам, информация недоступна для большинства сотрудников, а рабочая обстановка стабильна, безопасна и предсказуема. Любые решения принимаются вышестоящим руководством, критика действий руководства наказуема, контроль за деятельностью персонала, - комплексный и постоянный. Приказы эффективного руководителя в этой организационной культуре не обсуждаются, работники дисциплинированны, технологичны, исполнительны, но часто безынициативны и могут эффективно трудиться в рамках закрепленных за ними чётко описанных обязанностей. Тип управления связан с бюрократической управленческой формой, при которой решение принимаются вышестоящим руководством. Тип совместной деятельности - совместно-последовательный. При партиципативной организационной культуре коллектив нацелен на достижение общекомандного результата. Организация направляется всесторонними обсуждениями, коммуникации насыщенны и открыты, проблемы решаются на основе тесного взаимодействия и равноправия, а конфликты вскрываются для открытого и конструктивного их разрешения. В такой среде концентрируются специалисты, стремящиеся к собственному личностному и профессиональному развитию и при этом хорошо понимающие, что каждый в одиночку способен сделать гораздо меньше, чем при работе в группе (проявление закона синергии). В таких подразделениях активно развивается сотрудничество и взаимопомощь, люди участвуют в обсуждении и принятии решений и готовы трудиться ради достижения целей, находящихся за пределами их личных интересов (в некоторых случаях - за пределами их собственной жизни). Работники рассматриваются руководством как партнеры, способные эффективно работать и быть полезным источником информации для оптимизации деятельности. Тип управления в подобной среде характеризуется демократической управленческой формой, связанной с установлением демократических, но обязательных для исполнения законов, что является основным рычагом управления. Тип совместной деятельности - совместно-творческий. В подразделении с преобладанием той или иной организационной культуры (при условиях её адекватности целям организации и типу совместной деятельности) соответствующим образом должна формироваться и содержательная часть критериев оценки персонала. Формированию критериев оценки предшествует процедура анализа деятельности оцениваемых. Основным требованием к анализу деятельности является обязательной учет специфики организационной культуры, анализ специфики решаемых задач и изучение схем взаимодействия, используемых в организации. Если же деятельность по ряду причин не может быть подвергнута анализу, то осуществляется её проектирование и моделирование и затем разрабатываются критерии оценки. Можно выделить несколько основных подходов к формированию критериев оценки :

- формирование критериев через описание конечного результата деятельности сотрудников;
- формирование критериев через создание идеальной модели личности, изучении психологического портрета успешного сотрудника на данной должности;
- формирование критериев через изучение требований к должности и анализ нормативных документов;
- формирование критериев с помощью использования методов профессиографии;
- формирование критериев через использование процедур экспертной оценки.

Последовательность действий по созданию критериев оценки выглядит следующим образом :

1) формирование аналитической группы;
2) анализ деятельности оцениваемых;
3) выделение отдельных качеств, действий, особенностей поведения;
4) критериальный. Формирование критериев оценки;
5) экспертная оценка критериев руководством предприятия.
6) утверждение списка критериев оценки.

В результате работы по формированию критериев создается модель с описанием требований к работнику и условиям его успешности и в дальнейшем разрабатывается программа проведения оценочных процедур.

Лекция 3. Анализ деятельности сотрудников. Должностные инструкции.

1. Цели и стадии анализа деятельности сотрудника.

Анализ деятельности должен дать ответы на следующие вопросы:

сколько времени необходимо работнику для выполнения основных производственных операций;
какие производственные операции можно сгруппировать в более общее понятие рабочего места;
как организовать рабочее место таким образом, чтобы увеличить производительность труда;
какой режим работы оптимален для данного рабочего места;
какими характеристиками (особенностями) должен обладать работник для выполнения данной производственной операции;
как может использоваться информация, полученная в результате анализа рабочего места, для создания программы управления персоналом.

Можно выделить следующие стадии анализа и конструирования (рационализации) рабочего места (рис. 5).

Шаг 1. Анализ структуры организации и места каждого рабочего процесса в нем

Шаг 2. Определение целей анализа РМ, как будет использоваться информация о нем

Шаг 3. Отбор типичных РМ

Шаг 4. Выбор метода анализа РМ и его использование с целью сбора необходимых данных

Шаг 5. Описание РМ

Шаг 6. Создание спецификации РМ

Шаг 7а. Использование информации для проектирования РМ			Шаг7б. Использование информации для формирования критериев оценки кандидатов на работу в должности

Шаг 8. Оценка и внедрение проекта модифицированного РМ

Рис. 5. Стадии анализа и конструирования рабочего места (РМ)

Информация о существующих рабочих местах, собранная в ходе реализации шагов 1-6, может быть использована:

для проектирования рабочего процесса (шаг 7а) и выбора оптимального сочленения рабочих элементов, обязанностей и задач работника. Спроектированные варианты тщательно проверяются в ходе 8-го шага с целью выявления и устранения недостатков;
для формирования перечня критериев оценки кандидатов на работу в должности (шаг 7б).

Результаты анализа рабочих мест могут быть использованы в ходе реализации следующих кадровых программ:

Наименование программы

Описание рабочего места	Изложение сути рабочего процесса, обязанностей работника и степень его ответственности, сведения об условиях работы
Спецификация рабочего процесса	Личностные и профессиональные качества, которыми должен обладать исполнитель
Создание проекта рабочего места	Оптимальное сочетание элементов, обязанностей и задач, связанных с данной рабочей должностью
Подбор сотрудников	Используемые при проектировании процедур подбора и оценки кандидатов на должность личностные и профессиональные качества, которыми должен обладать исполнитель.
Оценка результативности труда	Плановая и фактическая производительность, используемая для расчета “приемлемого” (этичного) уровня производительности труда для РМ
Подготовка кадров и совершенствование квалификации	Описание производственных задач и функций, перечень профессионально значимых качеств и навыков для создания эффективных программ подготовки
Планирование карьеры и продвижения по службе	Данные о взаимозависимости и последовательности производственных процессов для создания оптимальных программ продвижения и ротации
Оплата труда	Данные об условиях труда, уровне производительности с целью получения базы для сопоставления, адекватной оценки и эффективного стимулирования
Безопасность труда	Информация о безопасных нормативах работы, расположения оборудования, взаимодействия работников с целью создания инструкций по технике безопасности, оценки и поощрения за их выполнение

2. Типовая структура профессиограммы

Профессиографический анализ - анализ работы исполнителя, выделение основных задач, результатов, процессов, схем взаимодействия, максимально полно описывающих деятельность.

Профессиограмма - документ, представляющий описание деятельности и ее места в организации.

1. Описательные характеристики деятельности.

1.1. Параметрическое описание (целостное):

название организации;
статус организации;
структура организации;
цели и задачи организации;
основные виды деятельности, осуществляемые работниками организации;
принципы и нормы, принятые в организации.

1.2. Морфологическое описание (по элементам):

применяемые средства труда;
рабочее место;
основные элементы деятельности (действия, операции);
ожидаемый результат и требования, предъявляемые к нему.

1.3. Функциональное описание:

последовательность операций, действий, “технология” деятельности;
режим труда и отдыха;
способы взаимодействия и коммуникативные сети.

2. Количественная оценка элементов деятельности:

выделенные задания, их описание;
количество экспертов и их оценки по различным шкалам.

3. Психограмма:

требования, предъявляемые деятельностью к исполнителю;
профессионально важные качества исполнителя.

3. Профессиографический анализ в деятельности менеджера по персоналу.

Наименование должности - менеджер по вопросам управления персоналом, производительностью труда.

Общее описание рабочего процесса . Менеджер выполняет ответственную административную работу по управлению деятельностью персонала организации Х. Он несет ответственность за планирование и управление кадровыми программами, которые включают прием на работу, конкурсные собеседования, оценку работников и назначение их на должности, выдвижение и перевод на должности, составление рекомендаций по изменению статуса работников организации, а также создание системы распределения информации среди работников. Менеджер работает под общим контролем линейного руководства, при этом он может проявлять инициативу и иметь независимое мнение по выполнению возложенных на него задач.

Действия, присущие рабочему процессу менеджера:

Участвует в общем планировании и принятии решений по созданию единой и эффективной службы персонала.
Разъясняет политику, проводимую организацией, на разных ее уровнях путем распространения бюллетеней, организации собраний и личные контакты.
Проводить собеседования с кандидатами на должности, оценивает их квалификацию и соответствие заявкам.
Совещается с начальниками по вопросам, связанным с его деятельностью, включая проблемы назначения на должность; зачисляет на должности работников, прошедших испытательный срок; перемещает по должности и увольняет постоянных работников.
Организует тестирование работников.
Разрабатывает системы обучения персонала.
Разрабатывает систему оценки деятельности и обучает менеджеров методам оценки деятельности подчиненных.
Ведет кадровую документацию.
Выполняет другие обязанности, связанные с его деятельностью.

Спецификация рабочего места менеджера

В качестве примера приведем спецификацию рабочего процесса менеджера по управлению персоналом:

1. Подготовка и опыт работы. Должен обладать большим опытом по данной профессии. Рабочий стаж - минимум шесть лет.

2. Образование. Четырехгодичный колледж или университет, специализирующийся на работе с персоналом, управлении делами или промышленной психологии.

3. Знания, навыки и способности. Должен обладать знаниями по теории и практике управления персоналом, включая отбор, назначение на должности и оценку работников.

4. Степень ответственности. Руководит отделом, состоящим из трех сотрудников, специализирующихся по управлению персоналом.

читывались бы такие характеристики, как, например:

традиционные для жителей региона виды профессиональной деятельности;
особенности образа жизни, связанные с религиозными или культовыми обрядами, климатическими условиями жизни и т. п.;
свобода или традиционность в выборе молодыми людьми профессии;
средний возраст начала самостоятельной трудовой деятельности;
средний возраст создания семьи;
традиции в семейной жизни (в частности, принято ли работать жене, среднее количество детей в семье, живут ли молодые семьи отдельно).

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования Омской области

Бюджетное образовательное учреждение Омской области

среднего профессионального образования

«Омский государственный колледж

управления и профессиональных технологий»

Отделение управления и экономики

Специальность 080501 Менеджмент (по отраслям)

Дисциплина Управление персоналом

Курсовая работа

Управление персоналом на стадии формирования организации

Аллакова Анастасия Алтыбаевна

Группа МН-31п

Руководитель: Цыглакова Алевтина Александровна

Введение

1. Задачи кадрового менеджмента на стадии формирования организации

1.1 Основные задачи по управлению персоналом на данном этапе

1.2 Задачи кадровой службы

1.3 Кадровая стратегия

2. Планирование потребности и расчет численности персонала

2.1 Расчет численности персонала

2.2 Анализ кадровой ситуации в регионе

2.3 Анализ деятельности и формирование критериев оценки кандидатов

Заключение

Приложение

Список литературы

Введение

Каждая организация понимает происходящее внутри и вокруг нее события лишь через представления людей, ее составляющих. И, несмотря на то, что эти представления, как правило, трудно поддаются объяснению, они оказывают решающее влияние на те действия, которые люди предпринимают в различных ситуациях.

В то же время целостное представление о закономерностях функционирования организации практически невозможно сложить, исходя из одного лишь знания об индивидуальных особенностей личности или анализа деятельности отдельных членов данной организации.

Содержание деятельности по управлению персоналом существенно наполнено задачами, которые решаются организацией на разных стадиях ее развития. Те производственные процессы, которые идут в организации, требуют ее специфического кадрового обеспечения. Менеджмент персонала призван предоставить тот кадровый ресурс, который необходим для эффективной работы организации.

Персонал - один из главных приоритетов менеджмента. Зачастую, "менеджмент" трактуется именно как "управление людьми в организации", связующее звено между "интересами предприятия" и "интересами человека".

В целом, задачи управления персоналом на стадии формирования организации можно свести к двум: как сформировать кадровый потенциал предприятия и как сделать труд этих "кадров" производительным. Причины неудовлетворенности руководителей работой своих подчиненных практически всегда лежат в неадекватном решении одной из этих задач.

Каждая организация проходит в своем развитии 4 стадии: формирование, интенсивный рост, стабилизация и кризис. Кроме того, организация может быть вовлечена в процесс поглощения другой организацией, или сама выступить инициатором поглощения какой-либо компании. В каждой из этих ситуаций менеджеры должны уметь правильно ориентироваться и правильно организовывать персонал.

Цель курсовой работы - рассмотреть особенности деятельности по управлению персоналом на стадии формирования организации.

1. Охарактеризовать основные задачи по управлению на данном этапе

1. Выявить задачи кадровой службы

2. Проанализировать основные методы критериев оценки кандидатов

Предмет исследования - управление персоналом

Методы исследования наблюдение, сравнение,

1. Задачи кадрового менеджмента на стадии формирования организации

Кадровый менеджмент - это необходимая сторона деятельности любой организации. На каждом этапе развития организации перед менеджерами по кадрам стоят особые задачи. ого менеджмента на стадии формирования организации.

Основная задача на этом этапе - поиск товара, который сможет найти свой рынок, своего потребителя и обеспечить достаточный источник поступления средств для существования организации. Однако не всегда молодая организация обладает достаточными ресурсами для начала своего дела. Именно поэтому на стадии формирования существенным становится вопрос поиска источника инвестиций, способов привлечения средств. Для этого организация должна показать потенциальным инвесторам привлекательность предложения, обоснованность инвестиций, вероятность возврата вложенных средств.

Одним из способов, который, с одной стороны, может помочь самому руководству сформулировать представление о стратегии и этапах развития организации, а с другой стороны, представить проект потенциальным инвесторам, является бизнес-план.

Если удается найти достаточное количество ресурсов для начала работы, руководство сталкивается с проблемой кадрового и материально-технического обеспечения производства. Необходимо привлечь новый персонал или провести переориентацию части персонала с подготовки проекта к реализации его в производственной деятельности.

1.1 Основные задачи по управлению персоналом на данном этапе:

Подготовка организационного проекта:

Проектирование организационной структуры;

Расчет потребностей в персонале;

Анализ кадровой ситуации регионе;

Разработка системы стимулирования труда.

Формирование кадрового состава:

Анализ деятельности и формирование критериев отбора кандидатов;

Определение сегмента рынка рабочей силы, из которой целесообразно проводить набор.

Разработка системы и принципов кадровой работы.

Формирование кадровой политики и плана кадровых мероприятий;

Формирование самой кадровой службы (организационной структуры, набор состава);

Разработка систем сбора, хранения и использования кадровой информации

1.2 Задачи кадровой службы

Задачи кадровой службы - направления кадровой работы, представление о целях работы с персоналом, конкретизированные с учетом конкретных условий существования организации.

Необходимо отметить, что такой кадровой службы нет в 99,9 % вновь создаваемых организаций. Слишком велик дефицит средств, слишком далеки «отцы - основатели» от формальной атмосферы и тех задач, которые необходимо решать в области работы с персоналом, чтобы создать такого рода подразделение.

Однако отсутствие осознания необходимости кадровых мероприятий не отменяет их естественной реализации: в рамках бизнес-плана необходимо описать проект организационной структуры, рассчитать потребность в персонале, предоставить расчет изменения качественного и количественного состава предприятия. Необходимо рассчитать затраты, в том числе и на набор, обучение персонала, оплату труда. Для выбора места дислокации предприятия, разработки систем оплаты необходимо провести анализ рынка труда и рынка профессий. Для формирования кадрового состава важно сформулировать требования к будущим работникам, найти источники наименее затратного привлечения персонала и его адаптации.

Однако менее всего на стадии формирования обращается внимание на создание самой системы работы с персоналом, формирование корпоративных принципов, а просто системы работы с кадровой документацией. Обычно осознание необходимости кадровой формализации, определения кадровой работы, создания систем хранения информации приходит много позже, в тот момент, когда количество информации превышает мыслимые объемы, когда что-то найти становится определенной проблемой, и когда, к сожалению, кадровая информация теряет свое свойство информации, с ней нельзя работать в период подготовки и оценки управленческих решений.

1.3 Кадровая стратегия

Понятием «кадровая стратегия», как правило, охватывается совокупность основных моделей, представлением и принципов, которые применяться в работе с кадрами организации. Считается, что целью кадровой стратегии является обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с требованиями самой организации, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда.

По отношению к внешней среде организации могут реализовывать открытую или закрытую кадровую стратегию. В первом случае речь идет о том, что организация комплектует свой состав (независимо от уровня ответственности) за счет внешних источников. Закрытая кадровая стратегия характерна для организаций, делающих ставку (за исключением технических должностей) исключительно на внутренние источники комплектования кадров.

К основным этапам построения кадровой стратегии относятся:

нормирование, состоящее в формулировании общих принципов и целей работы с персоналом в соответствии с целями и ценностями организации;

программирование, включающее разработку системы процедур, мероприятий и кадровых технологий.

Мониторинг персонала, заключающийся в собственно реализации конкретных мер по развитию и использованию знаний, умений и навыков персонала и оценке эффективности этих мер.

Сегодня можно говорить об институционализации основных направлений работы с персоналом, объединяемых понятием «управление персоналом». К ним относятся следующие планирование трудовых ресурсов:

ь набор персонала

ь отбор персонала

ь разработка системы стимулирования

ь адаптация персонала

ь обучение персонала

ь оценка трудовой деятельности

ь планирование карьеры

ь подготовка руководящих кадров

ь мониторинг социально-психологической ситуации и организация коммуникации внутри предприятия.

Каждое из указанных выше направлений можно рассматривать в качестве особого вида профессиональной деятельности в рамках управления персоналом в целом. Вместе с тем следует обратить внимание на то, что в зависимости от стадии жизненного цикла и типа кадровой стратегии организации то или иное направление становится ведущим или наиболее важным видом деятельности работников кадровых служб. Такого рода спецификацию можно наблюдать и в связи с уровнем или глубиной планирования, характерного для конкретной организации.

Целесообразно говорить о трех различных «акцентах» мероприятий по управлению персоналом в зависимости от того, как далеко в будущее «заглядывают» руководители организации. Эмпирическим путем удалось определить временные показатели, характерные для каждого уровня планирования: долгосрочный, или стратегический, -- 3 -- 5 лет, среднесрочный (тактический) -- 1--3 года и краткосрочный (оперативный) -- до 1 года.

Как правило, долгосрочный (или стратегический) уровень планирования в нынешней политической и экономической ситуации в России позволяют очень немногие организации (по данным наших исследований, 6%). Основная масса организаций (до 75 %) пытается планировать работу с персоналом в среднесрочной перспективе. В то же время достаточно большое число организаций успевает реализовывать кадровые мероприятия в краткосрочном (оперативном) диапазоне.

Поскольку кадровая служба призвана обеспечить человеческую составляющую работы фирмы, что служит важной гарантией эффективности деятельности организации, то среди наиболее значимых ее задач можно отметить:

Помощь фирме в достижении ее целей;

ь эффективное использование мастерства и возможностей работников;

ь обеспечение фирмы высококвалифицированными и заинтересованными служащими;

ь стремление к наиболее полному удовлетворению служащих своей работой, к их наиболее полному самовыражению;

ь развитие и поддержание на высоким уровне качества жизни, которое делает желанной работу в этой фирме;

ь связь управления персоналом со всеми служащими;

ь помощь в сохранении хорошего морального климата;

ь управление движением к взаимной выгоде индивидов, групп предприятий, общества.

Можно выделить две структуры управления персоналом в организации:

ь Штабная структура - специалисты отделов по управлению персоналом, занимающиеся разработкой принципов работы с персоналом организации, конкретных программ и организацией кадровых мероприятий (менеджеры по персоналу).

ь Линейная структура - менеджеры-практики, реализующие конкретные функции работы с персоналом в ходе выполнения собственных управленческих функций (линейные менеджеры).

Для того чтобы иметь возможность реализовывать различные направления кадровой работы на уровне конкретных подразделений, структуры управления персоналом создают разветвленную сеть

Однако для вновь создаваемой организации все это «роскошь» широкого многообразия структур и подразделений пока недоступно.

В первую очередь нужно учитывать при проектировании структуры управления персоналом.

· уровень, на котором предполагается реализовывать управление персоналом.

Либо в организации речь будет идти об исполнительском уровне управления персоналом, что, как правило, выражается или в кадровой работе (документировании трудовых отношений), или в решении отдельных проблем (разрешения конфликтных ситуаций, наборе персонала), и тогда мы будем говорить об уровне исполнителей - сотрудников кадровых подразделений (как правило, отдела кадров в традиционном представлении).

· Штат службы управления персоналом. Даже в самых больших корпорациях непосредственно в службах управления персоналом работает не более 150 человек. В среднем 1 специалист приходится на 200 занятых.

Более точно количество сотрудников необходимых для выполнения работ по комплектованию и учету кадров, можно рассчитать по формуле: (приложение 1)

Следует учитывать, что существуют еще и национальные нормы расчета соотношения числа сотрудников кадровых служб и персонала. Так, в России на одного сотрудника кадровой службы приходится 50 - 100 человек, в Германии - 130 - 150 чел., во Франции - 130, В США - 100, в Японии - 40 человек.

3. Основные задачи, решаемые службой по управлению персоналом.

При характеристике в целом содержания деятельности служб по управлению персоналом выделяют следующие задачи:

Решение штабных проблем (набор, отбор, ориентация, оценка, дисциплина) - 33%;

Компенсации и пособия - 28, 5%;

Обучение, повышение квалификации - 1%;

Трудовые отношения - 10% .

2 . Планирование потребности и расчет численности п ерсонала

Планирование потребности в персонале является частью общего процесса планирования в организации. В конечном итоге успешное кадровое планирование основывается на знании ответов на следующие вопросы:

сколько работников, какой квалификации, когда и где потребуется;

каким образом можно привлечь нужный и сократить или оптимизировать использование излишнего персонала;

как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями, умениями и внутренней мотивацией;

каким образом обеспечить условия для развития персонала;

каких затрат потребуют запланированные мероприятия.

Очевидно, что оценка потребности организации в персонале может носить количественный и качественный характер. Количественная оценка основывается на анализе предполагаемой организационной структуры (уровни управления, количество подразделений, распределение ответственности), требований технологии производства (какова форма организации совместной деятельности исполнителей), маркетингового плана (плана ввода в строй предприятия, поэтапности разворачивания производства), а также прогнозе изменения количественных характеристик персонала (с учетом, например, изменения технологии). При этом, безусловно, важной является информация о количестве заполненных вакансий.

Качественная оценка потребности в персонале представляется более сложным видом прогноза, поскольку она вслед за анализом, аналогичным для целей количественной оценки, должна учесть ценностные ориентации, уровень культуры и образования, профессиональные навыки и умения того персонала, который необходим организации. Особую сложность представляет оценка потребности в управленческом персонале. В этом случае необходимо учесть, как минимум, возможности персонала определять рациональные оперативные и стратегические цели функционирования предприятия и осуществлять формирование оптимальных управленческих решений, обеспечивающих достижение этих целей.

Важным моментом является разработка организационного и финансового плана укомплектования, который включает:

ь разработку программы мероприятий по привлечению персонала;

ь разработку или адаптацию методов оценки кандидатов;

ь расчет финансовых затрат на привлечение и оценку персонала;

ь реализацию оценочных мероприятий;

ь разработку программ развития персонала;

ь оценку затрат на осуществление программ развития персонала.

2.1 Расчет численности персонала

Расчет численности персонала может быть текущим, или оперативным, и долговременным, или перспективным.

Исходными данными для определения необходимой численности рабочих и их профессионального и квалификационного состава являются: производственная программа, нормы выработки, планируемый рост повышения производительности труда и структура работ.

Общая потребность предприятия в рабочих кадрах определяется по следующей формуле: (приложение 2)

Более конкретные расчеты, как правило, производятся отдельно по следующим категориям:

· рабочие-сдельщики (с учетом трудоемкости продукции, фонда рабочего времени, уровня выполнения норм);

· рабочие-повременщики (с учетом закрепленных зон и трудоемкости работы, норм численности персонала, трудоемкости нормированных заданий, фонда рабочего времени);

· ученики (с учетом потребности в подготовке новых рабочих и плановых сроков обучения);

· обслуживающий персонал (ориентируясь на типовые нормы и штатное расписание).

Дополнительная потребность в кадрах представляет собой различие между общей потребностью и наличием персонала на начало расчетного периода.

Общая потребность предприятия в специалистах и служащих (А) определяется по формуле (приложение 3)

Развитие предприятия (научно обоснованное определение прироста должностей в связи с увеличением производства): (Приложение 4)

Частичную замену практиков, временно занимающих должности специалистов: (Приложение 5) возмещение естественного выбытия работников, занимающих должности специалистов и руководителей (оценка демографических показателей кадрового состава, учет смертности и др.);

Учет вакантных должностей, исходя из утвержденных штатов, с учетом ожидаемого выбытия работников:

Долговременный расчет потребности в специалистах осуществляется, когда речь идет о глубине планирования на период более трех лет.

Коэффициент насыщенности определяется отношением числа специалистов на 1 тыс. работников или на 1 млрд. руб. объема производства: (Приложение 6)

2.2 Анализ кадровой ситуации в регионе

Анализ кадровой ситуации в регионе особенно важен на стадии формирования организации и существенен прежде всего для целей проектирования и бизнес-планирования. Главный результат анализа -- выделение сегментов рынка рабочей силы в регионе.

Необходимо собрать и проанализировать информацию об:

ь основных профессионально-возрастных группах;

ь региональном рынке профессий;

ь учебных заведениях, выпускающих и переподготавливающих специалистов;

ь демографической ситуации и демографическом прогнозе;

ь национальных и культурных особенностях жителей региона.

Проводя анализ основных профессионально-возрастных групп, следует иметь в виду характерные особенности, внутренне присущие той или иной страте. Так, для молодых работников характерны особенности, связанные с началом карьеры и готовностью овладевать современными профессиями. С одной стороны, начало карьеры -- это недостаточность практических навыков, а с другой, -- большая эмоциональная вовлеченность в процесс работы. Точно так же позитивным в ориентации на современные профессии является отсутствие стереотипов, блокирующих внедрение нового, однако эта же ориентация может стать недостатком, если речь идет о реализации традиционных схем деятельности и поведения в организации. Среди работников среднего возраста, отвечающих ряду требований, имеет смысл подбирать руководителей.

Результатом анализа регионального рынка профессий должны быть количественные и качественные показатели по следующим основным категориям работников:

ь высший слой работников нефизического труда;

ь низший слой работников нефизического труда;

ь высший слой работников физического труда;

ь низший слой работников физического труда;

ь фермеры и сельскохозяйственные работники.

кадровый менеджмент персонал управление

Анализ уровня оплаты труда по категориям желательно основывать не только на данных официальной статистики, имеющейся в регионе, но и на результатах специальных социологических исследований и контент-анализе материалов прессы. То же относится к оценке уровня занятости по категориям и информации по учебным заведениям, занимающимся подготовкой, переподготовкой и повышением квалификации специалистов с учетом уровня учебного заведения, его специализации, объемов выпуска специалистов и качества подготовки.

Оценка демографической ситуации в регионе и демографический прогноз основываются на: численности населения, возрастной структуре региона, оценке естественного прироста населения, уровне рождаемости, уровне миграции.

Для некоторых регионов и специализированных организаций важно проводить анализ национальных и культурных особенностей жителей региона, в котором учитывались бы такие характеристики, как, например:

ь традиционные для жителей региона виды профессиональной деятельности;

ь особенности образа жизни, связанные с религиозными или культовыми обрядами, климатическими условиями жизни и т. п.;

ь свобода или традиционность в выборе молодыми людьми профессии;

ь средний возраст начала самостоятельной трудовой деятельности;

ь средний возраст создания семьи;

ь традиции в семейной жизни (в частности, принято ли работать жене, среднее количество детей в семье, живут ли молодые семьи отдельно).

2.3 Анализ деятельности и формирование критериев оценки кандидатов

Цели и стадии анализа деятельности

Анализ деятельности должен дать ответы на следующие вопросы:

ь сколько времени необходимо работнику для выполнения основных производственных операций;

ь какие производственные операции можно сгруппировать в более общее понятие рабочего места;

ь как организовать рабочее место таким образом, чтобы увеличить производительность труда;

ь какой режим работы оптимален для данного рабочего места;

ь какими характеристиками (особенностями) должен обладать работник для выполнения данной производственной операции;

ь как может использоваться информация, полученная в результате анализа рабочего места, для создания программы управления персоналом.

Можно выделить следующие стадии анализа и конструирования (рационализации) рабочего места

· Анализ структуры организации и места каждого рабочего процесса в нем

· Определение целей анализа РМ, как будет использоваться информация о нем

· Выбор метода анализа РМ и его использование с целью сбора необходимых данных

· Описание РМ

· Создание спецификации РМ

· Использование информации для проектирования РМ

· Использование информации для формирования критериев оценки кандидатов на работу в должности

· Оценка и внедрение проекта модифицированного РМ

Результаты анализа рабочих мест могут быть использованы в ходе реализации следующих кадровых программ:

Описание рабочего места

Изложение сути рабочего процесса, обязанностей работника и степень его ответственности, сведения об условиях работы

Составление каталога требований

Основным материалом для составления каталога требований, предъявляемых к той или иной должности, являются результаты интервью с менеджерами, имеющими достаточный опыт работы в организации.

В качестве вспомогательной методической базы для проведения интервью используются различные стандартные описательные схемы. Одна из подобных схем приведена ниже.

1. Функциональные требования:

ь управление и руководство;

ь коммуникация;

ь профессия.

2. Квалификационные требования:

ь техники управления;

ь опыт руководства (опыт работы в должности, стаж работы

ь руководителем, стаж работы в организации);

ь профессиональные знания (уровень профессиональной подготовки, продолжительность и качество обучения).

3. Организационные требования.

ь Определяется стиль руководства. Прежде всего он зависит от типа организации и от соответствующего данному типу способа включения работника в организационную деятельность.

ь Результаты оценки позволяют составить профиль требований, предъявляемых к конкретной должности.

Заключение

На стадии формирования наиболее важны вопросы проектирования организационной структуры, расчет потребности в персонале, анализ деятельности и формирование критериев оценки кандидатов на работу. На этой стадии важны вопросы формирования кадровой стратегии, кадровой службы и системы хранения и работы с персональной информацией, то есть кадровой документацией. Следует отметить, что организации часто пренебрегают этими мероприятиями, мотивируя это приоритетным положением других задач, что неправомерно.

Показатели эффективности работы с персоналом должны быть разработаны по всем направлениям деятельности работы с персоналом и быть актуальны для компании максимально длительный промежуток времени, для того, чтобы делать объективные выводы о влиянии показателей друг на друга и моделировать ситуации на будущее.

В случае если компания оказывается в кризисной ситуации, руководитель компании должен помнить о том, что инвестиции в персонал - это серьезный финансовый ресурс, который может приносить и прибыли и убытки. Так, анализируя показатели эффективности по всем направлениям деятельности в области управления персоналом, их влияние друг на друга за определенный период времени, руководитель может использовать полученную информацию в кризисной для компании ситуации для принятия эффективных управленческих решений.

В кризисной ситуации или ситуации спада руководитель компании может также получить данные о необходимой (оптимальной) численности персонала в условиях снижения объемов продукции (оказываемых услуг). Рассчитав численность персонала, который будет высвобожден в результате снижения объема выпускаемой продукции (оказываемых услуг) менеджер по персоналу сможет подготовить программу высвобождения персонала, рассчитать необходимые бюджеты для реализации этих программ, просчитать стоимость рисков при реализации этих программ.

Своевременное принятие управленческих решений на основании данного показателя позволяет компании существенно сократить издержки и оптимальным образом использовать собственные ресурсы.

Показатель производительности труда является важным индикатором при определении штатной численности персонала компании и разработке программ по работе с персоналом (увеличение/сокращение штата).

Рассмотрев в качестве примера только два показателя эффективности работы по управлению персоналом, можно выделить основные проблемные зоны и пути их решения. Однако в реальной практике, этого недостаточно, поскольку, имея данные только по двум индикаторам невозможно проанализировать всю проблематику.

Для эффективной оценки состояния дел по управлению персоналом руководителю необходимо анализировать показатели по всем аспектам деятельности и проводить анализ по многим факторам. Как выбрать именно те показатели, которые предоставят руководству наиболее полную и значимую информацию об эффективности управления персоналом.

Первый подход может заключаться в проведении экспертной разработки такого перечня. Как правило, для этого приглашаются профессиональные консультанты, которые помогают руководству провести стратегическую сессию и с использованием информации, получаемой от ТОП менеджеров, и собственных знаний и опыта помогают выработать оптимальный набор критериев, значимых для компании и актуальных для ее стадии развития.

Другой подход заключается в подборе показателей экспериментальным путем. Для того можно разработать изначально избыточный перечень показателей и со временем, отслеживая их информативность, сформировать тот набор, который будет для компании оптимальным.

Независимо от того, каким образом будет сформирован перечень показателей, руководителю важно помнить: любая система показателей только тогда приносит эффект, когда она регулярно анализируется, и на ее основании принимаются управленческие решения. Только тогда оценка эффективности управления персоналом на стадии формирования организации поможет компании своевременно отреагировать на изменения во внутренней и внешней среде.

Приложение

1. Более точно количество сотрудников необходимых для выполнения работ по комплектованию и учету кадров

Ч = Т1*К1 / Фп

Где Т1 - суммарная трудоемкость затрат, рассчитанных по типовым нормам за год (квартал), ч;

К1 - численность персонала;

Фп - фонд оплаты труда.

2. Общая потребность предприятия в рабочих кадрах определяется по следующей формуле: Ч = ОП:В, где ОП -- объем производства; В -- выработка на 1 работающего.

3. Общая потребность предприятия в специалистах и служащих (А) определяется по формуле А - Чс + Д, где Чс -- численность специалистов, имеющаяся в отрасли, регионе на начало планируемого периода; Д -- дополнительная потребность в специалистах.

Расчет ДП в специалистах и служащих включает:

4. Развитие предприятия (научно обоснованное определение прироста должностей в связи с увеличением производства): Дп = - Апл -- Аб, где Апл -- общая потребность в специалистах в планируемый период; Аб -- общая потребность специалистов в базовом периоде;

5. Частичную замену практиков, временно занимающих должности специалистов: Дп = Апл-Кв, где Кв -- коэффициент выбытия специалистов (практика показывает, что это 2... 4 % от общей численности в год);

6. Коэффициент насыщенности определяется отношением числа специалистов на 1 тыс. работников или на 1 млрд. руб. объема производства: А = Чр-Кн, где Чр -- среднесписочная численность работающих, Кн -- нормативный коэффициент насыщенности специалистами.

Список литературы

1. Базаров Т.Ю. Управление персоналом: Учебное пособие для студ. Сред. Проф.учеб. заведений. - М.:Мастерство,2006 - 224с.

2. Травин В.В. Основы кадрового менеджмента. - М.: 2005. - 472 с.

3. Верищагин Д.С. Становление: Система дальнейшего энергоинформаци Шепель

4. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М.: Гардарики, 2003г. - 528

5. Михайлов Ф.Б. Проблемы организации, нормирование и производительность труда М., 2000 - 80с.

6. Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: ЮНИТИ, Банки и биржи, 2006г. - 480 с.

7. Кинан К.; [пер. с англ.Л.В. Квасницкой]. -- М.: Эксмо, 2006. - 80 с. (Менеджмент на ладони).

8. Комаров Е.И. Женщина-руководитель. - М.: Моск.рабочий, 2003 175 с.. (Библиотека делового человека).

9. Кричевский Р.Л. "Если вы руководитель…" М.: Дело 2003 175с

10. Ладанов И.Д Практический менеджмент. -М.: Ника,2000. Мескон М.,

11. Общий менеджмент. Дайджестр учебного курса. - М.:ИНФРА-М,2004

12. Эволюция концепция управление человеческим ресурсами, учебник М: ”ДеКА”, 2000. 200 с.

13. Прокушев Е.Ф. Менеджмент первичного уровня - М.: 2005 220с

14. Ричард Л. Дафт. Менеджмент. - СПб.: Питер, 2007. - 832 с.

15. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия: Учеб.-практ. пособие. - М.: Дело, 2002. - 272 с.

16. Завельский М.Г. Экономика и социология труда. - М.: Логос, 2004. - 208 с.

17. Шкатула В. И. Кадровая политика в совремменых условиях. - М.: Аист-м, 2003. - 12 с.

18.Электронный журнал «Корпоративные Финансы» http://cfin.ru/management/index.shtml

19. Материалы сайта www.akmr.ru

20. Материалы сайта www.e-xecutive.ru

21. Материалы сайта www.improvement.ru

22. Материалы сайта www.top-manager.ru

23. Материалы сайта www.zarplata.ru

Размещено на Allbest.ru

Подобные документы

Изучение кадровой стратегии управления персоналом как специфического набора основных принципов, правил и целей работы с персоналом, конкретизированных с учетом типов организационной стратегии. Стадии формирования, роста и стабилизации организации.

курсовая работа , добавлен 05.01.2011

Сущность, цели и задачи управления персоналом. Методы и виды стратегии управления, процесс ее разработки и реализации. Общая характеристика предприятия, анализ его кадровой политики и структуры сотрудников. Повышение эффективности кадрового менеджмента.

курсовая работа , добавлен 09.11.2012

Место кадровой политики в системе управления персоналом, задачи и принципы ее формирования. Типы кадровой политики. Направления совершенствования кадровой политики ЗАО "Строй-Плюс". Управление персоналом как стратегическая функция менеджмента организации.

курсовая работа , добавлен 15.01.2014

Процесс кадрового планирования. Сущность и содержание процедуры формирования персонала в организации. Планирование потребности в персонале. Источники и методы привлечения персонала. Совершенствование системы оценки кандидатов при приеме на работу.

дипломная работа , добавлен 16.08.2012

Эволюция концепций кадрового менеджмента. Методологические подходы оценки эффективности управления персоналом. Организационно-экономическая характеристика ОАО "Гастелловское". Разработка кадровой стратегии и кадровой политики для данной организации.

курсовая работа , добавлен 24.04.2014

Понятие стратегического управления. Сущность, назначение и основные цели стратегии управления персоналом. Формирование стратегии управления персоналом. Организация кадровой стратегии. Методы построения системы управления персоналом организации.

контрольная работа , добавлен 27.06.2013

Сущность и значение менеджмента персонала в организации. Система управления персоналом, функциональные подсистемы, принципы и методы построения. Аналитическая основа менеджмента персонала Шебекинского РайПО. Совершенствование управления персоналом.

дипломная работа , добавлен 06.05.2009

Понятие, цели и функции системы управления персоналом. Основные задачи и методы построения системы управления персоналом. Стратегии развития на стадиях жизненного цикла организации. Управление персоналом на стадии интенсивного роста организации.

курсовая работа , добавлен 01.07.2011

Концепция управления персоналом организации. Характеристики персонала организации и признаки его структурирования. Методика оценки кадрового потенциала транспортной организации. Показатели текучести и движения кадров. Виды и направления кадровой политики.

учебное пособие , добавлен 19.12.2011

Методы управления персоналом: формирование кадрового состава, его адаптация и развитие. Формирование, функционирование и определение менеджмента горизонтальных рыночных структур. Факты, задающие нормативную (плановую) величину численности персонала.