Формы возможной организации закупочной деятельности крупных компаний, в том числе холдингов, можно сгруппировать в виде трех основных систем корпоративного снабжения:
- – централизованная система снабжения;
- – децентрализованная система снабжения;
- – комбинированная (смешанная) система снабжения.
Когда управление снабжением осуществляется через единую службу предприятия, которая собирает от подразделений заявки на закупку материально-технических ресурсов и размещает консолидированные заказы у поставщиков (производителей) (рис. 6.5). Позитивная сторона организации снабжения по централизованному принципу заключается в укрупнении масштаба закупочной деятельности всего предприятия, что дает возможность:
- – исключить из цепей поставок большое количество посреднических организаций, услуги которых увеличивают стоимость закупаемых товаров, не изменяя их ценности;
- – получить дополнительные оптовые скидки на объемы закупок у непосредственных изготовителей вместе с фиксацией закупочных цен на длительный период в рамках системных контрактов;
- – сократить транспортные затраты за счет выбора наиболее экономичных видов транспорта, максимального использования грузовместимости подвижного состава, осуществления централизованного завоза товаров непосредственным получателям;
- – сократить долю постоянных затрат в себестоимости за счет масштаба складской переработки и хранения товаров на собственных многопрофильных грузовых терминалах;
- – сократить административно-управленческие расходы в части фонда оплаты труда сотрудников служб снабжения подразделений холдинга;
- – повысить прозрачность финансовых потоков, упростить процедуру контроля и мониторинга поставок вследствие сокращения количества поставщиков;
- – развивать долгосрочные партнерские отношения между поставщиками и покупателями.
Рис. 6.5.
Среди негативных моментов, которые могут возникнуть при централизации снабжения, обычно отмечают увеличение времени на планирование потребности и размещение заказов, большие объемы капиталовложений в складские запасы, снижение их скорости обращения и рост количества неликвидов. Поэтому при принятии решения о централизованных закупках необходимо отдельно проанализировать ситуацию по каждой товарной группе и ее доле в общих закупках компании. Поскольку централизация материальных потоков обычно имеет экономический смысл для закупок продукции, которая является типовой для всех подразделений холдинга, а не представляет собой индивидуальную потребность.
При децентрализованной системе снабжения управление осуществляется подразделениями компании самостоятельно и независимо друг от друга (рис. 6.6).
Рис. 6.6.
Комбинированная (смешанная ) система снабжения подразумевает, что подразделения компании могут осуществлять закупочную деятельность как самостоятельно, так и через единую службу снабжения холдинга (рис. 6.7). Реализация данной концепции дает право подразделениям компании осуществлять самостоятельные закупки ресурсов, не являющихся стратегически важными для компании (например, канцелярские принадлежности) или являющихся уникальными ресурсами для данного подразделения. При этом центральное подразделение осуществляет закупку стратегически важных ресурсов (сырье, энергия и пр.), дорогостоящих средств производства (оборудование), однородных ресурсов (мебель, компьютерная техника и программное обеспечение) или сырья и материалов, необходимых несколь ким подразделениям в достаточно больших объемах, по заявкам от подразделений компании. В таких случаях достигаются эффекты, присущие концепциям централизованного и децентрализованного снабжения.
Рис. 6.7.
Пример
Угледобывающая компания, имеющая в своем составе 5 шахт, добывает 125 000 т угля в месяц. Себестоимость добычи одной тонны составляет 522 руб. В структуре себестоимости на приобретение расходных материалов жизнеобеспечения децентрализованным способом приходится 27% и на их транспортировку – 10%. Остальные расходы связаны с фондом оплаты труда, содержанием аппарата управления, амортизацией оборудования и пр.
Затраты на приобретение расходных материалов составляют 17 617 500 руб/год., из них 80% – на основные группы материально- технических ресурсов. Специалистами компании был просчитан альтернативный вариант централизации снабжения и произведено его сравнение с существующей ситуацией (табл. 6.5-6.7).
Таблица 6.5
Годовые затраты на приобретение основных расходных материалов для обеспечения производственного процесса на шахтах
|
Наименование материалов |
Количество |
Децентрализованное снабжение |
Централизованное снабжение |
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
Стоимость, тыс. руб. |
Стоимость, тыс. руб. |
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
Швеллер № 12 |
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
Уголок 90 х 90 |
Стандартизация номенклатуры закупаемых товаров и услуг, усиление контроля над внешними расходами компании, профессиональный подход и единая политика при работе с поставщиками – эти и многие другие направления развития снабжения в рамках централизованного подхода к управлению рассматривались в качестве основных средств повышения эффективности закупочных операций в корпоративном масштабе. В российской корпоративной среде понимание необходимости анализа потенциальных выгод от централизации закупочной деятельности только формируется. В данном отношении мы находимся на уровне 1985–1990 гг. развития западной управленческой мысли. Многие российские компании, с начала 2000-х гг. демонстрировавшие высокие темпы роста, в настоящее время, во-первых, достигли оборотов, при которых оптимизация внутренних бизнес-процессов становится вопросом сохранения операционной эффективности и конкурентоспособности продукции, во-вторых, непосредственно столкнулись с кризисными явлениями и неопределенностью в национальной экономике и, в-третьих, стали рассматривать снабжение с позиции источника резервов для повышения доходности активов. Исследование ряда российских компаний – лидеров различных отраслей национальной экономики дает общее представление об используемых передовыми отечественными предприятиями формах организации управления закупками, а также приближенную оценку их присутствия на российском рынке (рис. 6.8) .
Рис. 6.8. Организация снабжения каждой компании оценивалась с позиции двух параметров: степени территориальной централизации управления закупками и степени функциональной централизации закупочной деятельности. Первый параметр характеризует меру делегирования полномочий в сфере снабжения менеджерам территориальных подразделений, второй – меру рассредоточения закупочных функций в рамках организации. В подавляющем большинстве рассмотренных предприятий (-75%) имела место функциональная децентрализация снабжения (например, в случае распределения функций по составлению годовой программы закупок и ведению заказов на закупку между различными подразделениями организации; сюда относятся также компании с распределенными функциями инициатора и организатора тендерных процедур по выбору поставщика). Таким образом, на фоне зарождающихся стремлений к оценке потенциальных выгод от централизации закупочной деятельности отечественными игроками компании с сильной централизованной организацией закупок в России в настоящее время составляют редкое исключение. Вопрос о выборе подхода к управлению закупочной деятельностью рано или поздно встает перед каждой организацией, осуществляющей закупки товаров и услуг. И чем крупнее становится предприятие, чем успешнее оно развивается, тем большую актуальность данный вопрос приобретает. Как следствие, все больше внимания со стороны менеджмента компаний уделяется инструментам и решениям в области закупок, которые влекут за собой реструктуризацию снабжения и поиск оптимальных закупочных процессов для различных категорий закупаемых товаров и услуг . Выбор формы корпоративного снабжения сводится к оценке возможной синергии от централизации закупок между географически разобщенными бизнес-подразделениями компании, расширенный перечень которых содержит пять основных типов .
В табл. 6.8 приведена динамика изменений в структурах управления снабжением среди более чем 280 компаний с 1987 по 2003 г. Таблица 6.8 Изменение форм организации корпоративного енабжения во времени
Ключевым отличием одной структуры управления закупочной деятельностью от другой в вышеприведенном случае является степень преобладания общих (корпоративных) принципов и правил осуществления закупок в качестве норм закупочной деятельности, регламентирующих деятельность менеджеров на местах. В качестве основных критериев выбора формы организации корпоративного снабжения можно выделить следующие:
При всей очевидности экономии от централизации снабжения до недавнего времени вопросу ее комплексной количественной оценки уделялось сравнительно небольшое внимание. Несколько работ, опубликованных в последние два десятилетия прошлого века и содержащих подходы к измерению рассматриваемых эффектов, были посвящены лишь потенциальным выгодам от участия в закупочных консорциумах и программах совместных закупок групп организаций (Group Purchasing Organizations). Формулы расчета величины оптовых скидок, экономии на транспортных расходах, общей экономии от участия в закупочном консорциуме построены с использованием аппарата математической статистики на примере линейных зависимостей . Тем не менее приводимые числовые методы оценки экономии вне комплексного подхода к проблеме не позволяют принять обоснованное решение о централизации закупочной деятельности. Ситуация осложняется тем фактом, что основная часть подходов, предполагающих количественную оценку эффекта от централизации, рассматривается безотносительно категорий закупаемых товаров и услуг. Вместе с тем одним из наиболее популярных типов гибридных закупочных организаций является тот, при котором одни закупочные категории приобретаются централизованно, другие – посредством управленческих решений менеджеров на местах. Рассмотрим "портфельный" подход Питера Кралича к организации закупочной деятельности, который предполагает оценку каждой закупочной категории по двум параметрам :
Комбинации высоких и низких значений параметров закупочных категорий позволяют выделить четыре типа закупочных стратегий ("матрица Кралича" ), описывающих подход к принятию решений в сфере снабжения для конкретной категории товаров или услуг, которая характеризуется той или иной комбинацией значений вышеупомянутых параметров (рис. 6.9).
Рис. 6.9. "Матрица Кралича" Для нас в данном контексте важно, что, определив тип стратегии закупок для конкретной категории, мы можем принять относительно нее решение о централизации закупочной деятельности. Так, по категориям, характеризующимся существенным стоимостным объемом и сравнительно низким уровнем сложности рынка приобретаемых товаров или услуг (на рынке существует большое количество поставщиков или товаров-заменителей), должна быть создана централизованная система управления закупками. Это объясняется, во-первых, существенной потенциальной экономией на расходах (в силу значительных объемов закупки), а во-вторых, относительно низким риском со стороны корпоративного департамента снабжения не справиться с закупками в рамках "переданной" им категории. Противоположная ситуация складывается для категорий закупаемых товаров и услуг, характеризующихся низкими объемами потребления и высокой сложностью рынка поставщиков – закупки по ним должны быть децентрализованы. Подход к принятию решения о централизации закупочной деятельности на основе "матрицы Кралича" вполне удачен, поскольку позволяет получить ответы на два связанных с этим решением важных вопроса:
Однако существует ряд недостатков, снижающих эффективность использования рассмотренного подхода для принятия решения о централизации снабжения на практике.
Рассмотрим подход, позволяющий, во-первых, внести дополнительную ясность в вопрос о выборе формы организации управления закупочной деятельностью в рамках конкретной категории, во-вторых, послужить инструментом комплексной количественной оценки эффектов экономии на затратах и, в-третьих, частично устранить вышеприведенные недостатки процесса принятия решения на основе "матрицы Кралича". Рассматриваемый подход (так же, как и в "матрице Кралича") предполагает использование принципов портфельного анализа для принятия решения о централизации закупочной деятельности в рамках конкретных категорий товаров или услуг. Каждая категория оценивается по следующим двум параметрам.
Комбинации высоких и низких уровней вышеуказанных параметров позволяют построить ролевую матрицу корпоративного департамента снабжения (рис. 6.10) и выделить четыре вида решений вопроса о централизации закупочной деятельности – четыре квадранта, к одному из которых должна быть отнесена каждая категория закупаемых компанией товаров и услуг.
Рис. 6.10.
Таким образом, определив положение конкретной закупочной категории на координатной плоскости ролевой матрицы корпоративного департамента снабжения, мы можем вынести применительно к ней обоснованное решение о структуре управления закупочной деятельностью. Определение местоположения категории осуществляется через оценку значений параметров потенциала корпоративной эффективности закупок и переговорной позиции компании в отношениях с поставщиками.
| |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
DOI: 10.18384/2310-6646-2018-1-33-41
организация этапа снабжения производственного процесса предприятия как элемента цепи поставок
Волкова МВ, Мамедова ВА.
Московский государственный технический университет имени Н.Э. Баумана 105005, г. Москва, Вторая Бауманская ул., д. 5, стр. 1, Российская Федерация
Аннотация. В статье рассмотрена проблема определения наиболее эффективного способа организации логистики для снабжения производственного процесса в промышленном предприятии материальными ресурсами. Проведённый авторами обзор литературы по теме организации цепи поставок позволил выявить цели снабжения для производственного предприятия, основные тенденции в управлении снабженческой деятельностью, проблемы в управлении цепями поставок на этапе снабжения. В рамках исследования разработана последовательность действий для принятия решения о самостоятельном производстве необходимых материальных ресурсов или закупке их у внешнего источника с технико-экономическим обоснованием. Авторами сделан вывод, что применение аутсорсинга может иметь преимущества, однако необходимы всесторонняя оценка целесообразности и эффективности использования внешних ресурсов, оценка степени риска финансовых потерь и угроз развитию предприятия в целом.
Ключевые слова: снабжение, цепь поставок, аутсорсинг, логистика, закупки. MANAGING THE PRocUREMENT sTAGE of ENTERPRisE PRoDUÜTíoN
process as a part of supply chain
M. Volkova, V. Mamedova
Bauman Moscow State Technical University
5/1,2-ya Baumanskaya st., Moscow, 105005, Russian Federation
Abstract. The article considers the problem of choosing the most effective way to organize material resource supply logistics for the industrial process. The literature review on the organization of the supply chain conducted by the authors made it possible to identify the supply objectives for the production enterprise, the main trends in the management of supply activities, the problems in managing supply chains during the supply phase. Within the framework of the study, a sequence of actions was developed to decide whether to independently produce the necessary material resources or to purchase them from an external source on the basis of a feasibility study. The authors concluded that the use of outsourcing can have advantages, but it requires a comprehensive assessment of the appropriateness and efficiency of using external resources, an assessment of the degree of risk of financial losses and threats to the development of the enterprise as a whole.
Key words: procurement, supply chain, outsourcing, logistics, custom.
© Волкова М.В., Мамедова В.А., 2018.
Актуальность рассматриваемой тематики вызвана тем, что в условиях растущей конкуренции предприятия ищут пути оптимизации суммарных издержек и повышения качества продукции. В современном мире успех компании зависит от её способности быстро реагировать на постоянно изменяющиеся требования потребителей. Постоянные изменения не являются чем-то новым для менеджеров предприятий, но иногда эти изменения настолько масштабны, что порождают серьёзные трудности в цепях поставок и влекут за собой огромные расходы.
Известно, что логистика снабжения занимает важное место в логистической цепи. Она является первым звеном и включает планирование и прогнозирование потребности в материальных ресурсах (сырьё и материалы, комплектующие, оборудование), нормирование и ресурсосбережение, выбор поставщиков и регулирование отношений с ними, управление запасами, транспортировку, входной контроль, оптимизацию логистических издержек. Поэтому необходимо совершенствовать логистику снабжения предприятий на основе концепции интегрированной логистики с учётом адаптации к условиям изменяющейся конкурентной среды, а также к новым запросам потребителей. Предприятия часто не акцентируют внимания на некоторых критериев и факторах риска при осуществлении закупок или при выборе поставщика, тем самым подвергая себя дополнительной опасности.
В общем виде целью снабжения является гарантия надёжной поставки материальных ресурсов необходимого объёма и качества в нужное время по выгодной цене. Помимо поставки материалов к местам производства или складирования данный этап обеспечивает синхронизацию движения материального и сопутствующего ему финансового, информационного и сервисного потоков, тем самым повышая её конкурентоспособность. Доля расходов логистики снабжения составляет более 60% от общих издержек предприятия, и поэтому необходимо проводить правильную оценку альтернатив, чтобы оптимизировать расходы на материальные ресурсы. После вышесказанного можно конкретизировать цели снабжения для производственного предприятия :
Приобретать товар по выгодной цене и наилучшего качества;
Гарантировать доставку товаров;
Поддерживать высокую оборачиваемость товарных запасов;
Взаимодействовать с надёжными поставщиками;
Получать выгоду при заключении контракта (например, за счёт скидок).
Этап снабжения является входным звеном в логистической цепи, следовательно, он влияет на функционирование других звеньев логистической системы. Для слаженной работы всей логистической цепи необходим постоянный обмен информацией между всеми звеньями: о наличии материалов, о новых поставщиках и технологиях. Как, например, между логистикой снабжения и логистикой производства идёт информационный поток о поступлении материальных ресурсов, о сроках поставки, способах транспортировки и др.
Основными тенденциями в управлении снабженческой деятельностью на промышленном предприятии являются :
1) тщательное прогнозирование потребностей в материальных ресурсах и уточнение их качественных характеристик;
2) конкретизация внутрипроизводственных потребностей, а именно требования к параметрам поставок;
3) принятие правильного решения на основе технико-экономического обоснования о самостоятельном производстве необходимых материальных ресурсов или закупке их у внешнего источника;
4) определение типа закупок. Традиционные закупки (сырьё, материалы) или закупки основных производственных фондов (машин, оборудование) за счёт амортизационного фонда или инвестиций;
5) тщательное исследование рынка поставщиков по продукции, поиск наиболее квалифицированных поставщиков;
6) ранжирование всех наличных поставщиков с целью выбора наиболее приемлемого поставщика, который своевременно осуществляет поставки и предоставляет необходимые услуги до и после продажи материальных ресурсов;
7) эффективная доставка материальных ресурсов и сервисное обслуживание;
8) осуществление входного контроля материальных ресурсов, проверка соответствия поступающей продукции.
Деятельность предприятия-покупателя по приобретению на рынке необходимых для осуществления производственного процесса материально-технических ресурсов трансформируется, естественно, с некоторой разницей в темпе, в деятельности по выбору поставщика как гаранта стабильности, по контролируемому и регулируемому обеспечению постоянного наличия необходимых покупателю ресурсов и по управлению взаимоотношениями с ним на основе тесного и продолжительного сотрудничества .
Следует отметить, что есть три основные проблемы при управлении цепями поставок на этапе снабжения :
I. Принятие оптимального рационального решения в процессе выбора объёмов и методов производства.
II. Управление запасами.
III. Выбор поставщиков.
В данной статье рассмотрены вопросы решения первой и третьей проблемы, в рамках чего разработана последовательность действий для принятия решения о самостоятельном производстве необходимых материальных ресурсов или закупке их у внешнего источника на основе технико-экономического обоснования. Для решения третьей проблемы необходимо разбирать несколько функций, которые относятся к снабженческой деятельности :
Тщательное исследование рынка поставщиков по продукции, поиск наиболее квалифицированных поставщиков;
Ранжирование всех наличных поставщиков с целью выбора наиболее приемлемого поставщика, который своевременно осуществляет поставки и предоставляет необходимые услуги до и после продажи материальных ресурсов.
Итак, в рамках управления цепями поставок на этапе снабжения и принятия решений о выборе объёмов и методов собственного производства комплектующих и полуфабрикатов и/или выборе поставщиков разработан представленный ниже алгоритм (рис. 1).
Рис. 1. Алгоритм принятия решения об организации этапа снабжения комплектующими производственного процесса предприятия как элемента цепи поставок
Основным этапом в данной последовательности действий являются определение степени потребности предприятия в отдельных деталях и принятие решения о собственном производстве или закупке данной продукции со стороны. В случае принятия решения о собственном производстве необходимость в выполнении дальнейших расчётов (по представленному алгоритму) отпадает. В противном случае при принятии решения о закупке у внешнего источника - последовательно описывает выбор поставщика на основе рейтинговой оценки.
1) Определение и оценка производственной программы или определение потребности предприятия.
Перед постановкой задачи "производить" или "покупать" для возникшей потребности необходимо чётко определить номенклатуру документов, регламентирующих технические характеристики и требования к качеству подлежащей продукции .
Эти данные должны включать:
Наименование продукции или её тип (разновидность, модель, класс);
Технические характеристики продукции и показатели качества, взятые из её спецификации, конструкторской документации, требований к технологическому процессу, инструкциям на проведение контроля и испытаний, а также других нормативных документов, относящихся к этой продукции;
Применяемые процедуры, методы контроля и испытаний, требования к технологическому, контрольному и испытательному оборудованию, персоналу;
Определение требований, соответствующих определённым стандартам;
Идентификации продукции на всех этапах её изготовления;
Определение сертификации продукции и (или) другой официальной оценке её качества.
2) Решение о самостоятельном производстве необходимых материальных ресурсов или закупке их у внешнего источника на основе технико-экономического обоснования и устойчивости потребности .
Сначала нужно определить необходимость передачи функции на аутсорсинг. Аутсорсинг имеет ряд преимуществ, правильное использование которых позволяет добиваться хороших результатов. Разработанные зарубежные и российские методики позволяют выявить целесообразность и эффективность применения аутсорсинга, степени риска финансовых потерь и угроз развития предприятия в целом .
3) Анализ рынка возможных поставщиков и выбор претендентов .
Процесс закупок регламентирован федеральным законом от 18.07.2011 № 223-ФЗ «О закупках товаров, работ, услуг отдельными видами юридических лиц» (в ред. от 05.04.2016; далее - федеральный закон № 223-Ф3) . Закон устанавливает общие принципы закупки товаров, работ, услуг и основные требования к закупке товаров, работ, услуг государственными корпорациями, государственными компаниями, субъектами естественных монополий, а также компаниями с 50%-м участием государства.
4) Определение критериев и весовых коэффициентов этих критериев, с помощью экспертного метода .
Порядок выбора поставщиков необходимо согласовывать с маркетинговой и логистической стратегиями на предприятии и с общей стратегией развития бизнеса. Общие интересы поставщика и потребителя приобретают всё большее значение при заключении контракта. Поэтому необходимо правильно выставлять значимость критерия при выборе поставщика, а не оценивать только по цене (купить дешевле) . После проведения маркетинговых исследований было выявлено, что более 80% организаций при выборе поставщиков руководствуются ценой реализации.
В настоящее время замечена тенденция роста значимости такого критерия, как уровень компетенции и взаимодействия между поставщиком и предприятием-производителем. Поэтому ранее такой более приоритетный критерий, как цена, ныне смещается в пользу других параметров, например надёжности, качества, оперативного реагирования на изменение потребностей, и, соответственно, критерия уровня компетенции и взаимодействия .
В экономике существуют различные подходы к формированию критериев оценки поставщика, но к закупочной деятельности чаще применяют маркетинговые подходы.
Критерии оценки поставщиков можно распределить в три группы: технические, организационно-экономические и психологические .
К первой группе критериев отнесены:
Показатели, характеризующие производственную мощность поставщика;
Прогрессивность применяемых им технологий;
Комплектность поставляемой им продукции и соответствие её общепринятым стандартам;
Развитость инфраструктуры;
Наличие дефектов в продукции;
Послегарантийное обслуживание;
Ассортимент поставляемой продукции;
Постоянство упаковки продукции.
Ко второй группе критериев отнесены:
Доступность продукции и условия её доставки;
Сроки поставки и условия оплаты;
Удалённость поставщика;
Его финансовое состояние;
Организационные факторы менеджмента и стиль поставки.
К третьей группе критериев отнесены:
Критерии надёжности поставки;
Его репутация;
Степень сотрудничества;
Местоположение;
Уровень компетенции и взаимодействия;
Договорная дисциплина.
Данные критерии расписаны не в порядке значимости для предприятия, т. к. какой-либо критерий для одной компании может стоять на одном из первых мест, а для
другой компании этот критерий не требует особого внимания. Сейчас большинство компаний при отборе поставщика выделяют критерии качества и надёжности .
5) Ранжирование и выбор лучшего поставщика .
Степень важности каждого из факторов при выборе поставщика будет различной. Для определения коэффициента значимости каждого фактора целесообразно использовать метод рейтинговых оценок как один из наиболее распространённых методов, применяемых в прикладной теории логистики.
Поставщик, имеющий наивысший рейтинг, утверждается в качестве исполнителя для выполнения заказа клиента. Далее все участники упорядочиваются (ранжируются) в порядке убывания рейтинговой оценки для установления приоритетов сотрудничества. В зависимости от степени такого расхождения возможны следующие альтернативы: смена поставщика; воздействие на существующего поставщика; начало работ с потенциальным поставщиком .
6) Оценка качества работы поставщика и постоянный мониторинг рынка . После заключения контракта с данным поставщиком необходимо ежеквартально оценивать поставщика по вышеперечисленным критериям, потому что ситуация может измениться, и поставщик будет уже иметь не самый высокий итоговый рейтинг по критериям оценки. Для подстраховки менеджер по закупкам должен будет периодически проводить мониторинг рынка и иметь ещё 2-х страховочных поставщиков на случай ухода поставщика с рынка в связи с различными обстоятельствами.
В заключение можно отметить, что разработанный алгоритм позволяет принять рациональное решение о собственном производстве или закупке данных комплектующих на стороне. Применение аутсорсинга может иметь преимущества: снижение затрат, увеличение качества и быстроту удовлетворения потребности предприятия-производителя. В случае принятия решения о собственном производстве необходимость в выполнении дальнейших расчётов по представленному алгоритму отпадает. В противном случае при принятии решения о закупке у внешнего источника - последовательно описывает выбор поставщика на основе рейтинговой оценки. При выборе закупки комплектующих у внешнего источника алгоритм последовательно описывает выбор наилучшего поставщика. Каждый этап алгоритма включает разносторонний анализ вопроса, чтобы принятое решение было более объективным и способствовало как оптимизации управления цепями поставок, так и развитию предприятия в целом.
Статья поступила в редакцию 18.01.2018 г.
ЛИТЕРАТУРА
1. Афанасенко И.Д., Борисова В.В. Логистика снабжения: учеб. для вузов. 2-е изд. СПб: Питер, 2016. 384 с.
2. Волкова М.В., Полищук М.И., Мамедова В.А. Реинжиниринг бизнес-процессов // Наука и мир. 2016. Т. 2. № 2 (30). С. 37-39.
3. Еремина Е.А. Управление цепями поставок: подходы, методы, модели // Известия Томского политехнического университета. 2008. Т. 313. № 6. Экономика. Философия, социология и культурология. С. 30-32.
4. Король А.Н. Управление цепями поставок // Известия Иркутской государственной экономической академии. 2008. № 6. С. 86-89.
5. Логистика: учеб. / под ред. Б.А. Аникина. 4-е изд., перераб. и доп. М.: ИНФРА-М, 2015. 320 с.
6. Мамедова В.А., Полищук М.И. Аутсорсинг: основные понятия, критерии и метод принятия решения о применении // Молодежный научно-технический вестник. 2016. №11.
7. Михайлов В.И., Смирнова Е.А. Применение методики выбора поставщика на основе совершенствования метода рейтинговых оценок в интегрированной информационной логистической системе // Известия Санкт-Петербургского государственного экономического университета. 2014. № 3 (87). С. 59-64.
8. Мухина И.С. Анализ существующих подходов к оценке эффективности использования аутсорсинга // Сибирская финансовая школа. 2008. № 6 (71). С. 111-115.
9. Николайчук В.Е. Заготовительная и производственная логистика. СПб.: Питер, 2001. 160 с.
10. Ступин А.К. Лучший в мире поставщик, или Как наладить бизнес с крупным международным парнером. М.: Альпина Бизнес букс, 2007. 232 с.
11. Федеральный закон от 18.07.2011 № 223-ФЗ (последняя редакция) «О закупках товаров, работ, услуг отдельными видами юридических лиц» [Электронный ресурс] // КонсультантПлюс: справочная правовая система [сайт] URL: http://www.consultant. ru/document/cons_doc_LAW_116964 (дата обращения: 01.02.2018).
1. Afanasenko I.D., Borisova V.V. Logistika snabzheniya . St. Petersburg, Piter
Publ., 2016. 384 p.
2. Volkova M.V., Polishchuk M.I., Mamedova V.A. . In:
Nauka i mir , 2016, vol. 2, no. 2 (30), pp. 37-39.
3. Yeremina E.A. . In: Izvestiya
Tomskogo politekhnicheskogo universiteta , 2008, vol. 313, no. 6, pp. 30-32.
4. Korol" A.N. . In: Izvestiya Irkutskoi gosudarstvennoi ekonomicheskoi akademii , 2008, no. 6, pp. 86-89.
5. Anikin B.A., ed. Logistika . Moscow, INFRA-M Publ., 2015. 320 p.
6. Mamedova V.A., Polishchuk M.I. . In: Molodezhnyi nauchno-tekhnicheskii vestnik , 2016, no. 11.
7. Mikhailov V.I., Smirnova E.A. . In: Izvestiya Sankt-Peterburgskogo gosudarstvennogo ekonomicheskogo universiteta , 2014, no. 3 (87), pp. 59-64.
8. Mukhina I.S. .
In: Sibirskaya finansovaya shkola , 2008, no. 6 (71), pp. 111-115.
9. Nikolaichuk V.E. Zagotovitel"naya iproizvodstvennaya logistika . St. Petersburg, Piter Publ., 2001. 160 p.
10. Stupin A.K. Luchshii v mire postavshchik, ili Kak naladit" biznes s krupnym mezhdunarodnym parnerom . Moscow, Alpina Business Books Publ., 2007. 232 p.
11. . In: Konsul"tantPlyus: spravochnayapravovaya sistema . Available at: http://www.consultant.ru/ document/cons_doc_LAW_116964 (accessed: 01.02.2018).
Волкова Мария Валентиновна - кандидат экономических наук, доцент кафедры промышленной логистики Московского государственного технического университета имени Н.Э. Баумана; e-mail: [email protected]
Мамедова Валерия Андреевна - студент кафедры промышленной логистики Московского государственного технического университета имени Н.Э. Баумана; e-mail: [email protected]
INFORMATION ABOUT THE AUTHORS
Maria К Volkova - PhD in Economics, associate professor at the Department of Industrial Logistics, Bauman Moscow State Technical University; e-mail: [email protected]
Valeria A. Mamedova - student at the Department of Industrial Logistics, Bauman Moscow State Technical University; e-mail: [email protected]
ПРАВИЛЬНАЯ ССЫЛКА НА СТАТЬЮ Волкова М.В., Мамедова В.А. Организация этапа снабжения производственного процесса предприятия как элемента цепи поставок // Вестник Московского государственного областного университета. Серия: Экономика. 2018. № 1. С. 33-41 DOI: 10.18384/2310-6646-2018-1-33-41
Volkova M.V., Mamedova V.A. Managing the Procurement Stage of Enterprise Production Process as a Part of Supply Chain. In: Bulletin of Moscow Region State University. Series: Economics, 2018, no. 1, рр. 33-41 DOI: 10.18384/2310-6646-2018-1-33-41
Определение метода закупок
Организация процесса снабжения предусматривает:
· создание инфраструктуры процесса;
· создание организационной структуры управления снабжением.
Рассмотрим каждую из этих составляющих.
1. Инфраструктура снабжения включает подразделения складского и транспортного хозяйств.
2. В основу определения организационной структуры управления снабжением должны быть положены принципы, которые обеспечивают все функции управления совокупностью подразделений. Это, прежде всего, малозвенность в управлении, гибкость, эффективная система связи, принцип единоначалия и четкое разграничение функций.
Существует 2 основных варианта организации снабжения, принципиально отличающихся друг от друга возможностями реализации системного подхода к управлению материальными потоками в процессе обеспечения предприятия сырьем:
· централизованная;
· децентрализованная.
Как именно организовано снабжение, зависит от типа и размера организации. В небольшой организации за все закупки может отвечать один сотрудник. В организации средних размеров может быть создан отдел, где работают сотрудники, осуществляющие закупки, грузовые экспедиторы, складские работники и. В крупной организации снабжением могут заниматься сотни людей, координирующих огромные закупки материалов.
Если организация подходит к процессу закупок с позиции децентрализации, то служащие отделов будут самостоятельно осуществлять закупки, каждый для своего отдела (Приложение 1).
Преимущества такого подхода:
1. пользователь лучше знает потребность отдела, чем кто-либо другой;
2. возможность более быстрого удовлетворения потребности в материальных ресурсах.
Недостатки децентрализованных закупок:
1. решая оперативные вопросы, служащие могут не заметить тенденции изменений планирования организации в целом;
2. недостаточный профессионализм служащих и проблемы определения возможностей снабжения;
3. ни одно подразделение не может быть достаточно большим для того, чтобы проводить функциональный анализ в таких областях, как работа с таможней, транспортные услуги, складирование, управление запасом, анализ закупок и т.п.
Как видно, задачи «что закупать» и «сколько закупать» решаются дирекцией по предоставлению услуг. Здесь же выполняются работы по складированию закупленных предметов труда.
Задачи «у кого закупать» и «на каких условиях закупать» решаются дирекцией по закупкам. Здесь же выполняются и перечисленные работы по снабжению, т.е. заключаются договоры, контролируется их исполнение. В результате функция управления материальным потоком в процессе снабжения предприятия сырьем и материалами разделена между различными службами и ее эффективная реализация затруднена.
Для осуществления централизованных закупок обычно организуется один отдел снабжения, сосредоточивающий все функции снабжения организации, что позволяет получить определенные выгоды:
1. объединение всех закупок аналогичных или похожих материалов, что дает возможность получить скидки за большой заказ;
2. координация связанных между собой видов деятельности для сокращения затрат на транспортировку, хранение и обслуживание;
3. устранение дублирования операций и ненужных приемов;
4. наличие единой точки контактов с поставщиками и предоставление им необходимой информации и услуг;
5. концентрация ответственности за снабжение, что облегчает осуществление управленческого контроля (приложение 2).
6. Данный вариант предполагает сосредоточение всех функций снабжения в одних руках. Такая структура создает широкие возможности логистической оптимизации материального потока на стадии закупок предметов труда.
Для того чтобы правильно организовать процесс снабжения на предприятии, необходимо знать методы планирования снабжения, из которых можно выбрать конкретный метод или группу методов для внедрения на предприятие и эффективного использования в дальнейшем.
Методы планирования снабжения на предприятии включает следующие основные системы: MRP I, MRP II, JIT, CIM, ERP и др.
MRP I («планирование потребностей в материалах») - система, состоящая из ряда логистически связанных процедур, правил и требований, синхронизированных во времени для каждой единицы компонентов, необходимых для выполнения графика производства.
Цели данной системы:
· удовлетворение потребностей в материалах, компонентах и комплектующих для планирования производства;
· планирование производственных операций, расписаний доставок, закупочных операций.
Система MRP I начинает свою работу с определения, сколько конечной продукции и в какие сроки необходимо произвести. Затем система определяет время и необходимые объемы материальных ресурсов для удовлетворения потребностей производственного расписания.
На выходе система дает набор документов, в том числе схемы доставки материальных ресурсов по подразделениям, объемы и сроки поставок. Таким образом, MRP I запланировано «проталкивает» материальные ресурсы по подразделениям.
MRP II («планирование ресурсов производства») - это замкнутая система, относящаяся к детальному планированию производства, к финансовому планированию себестоимости материалов и производственных затрат, а также к моделированию хода производства. Эта система отличается от MRP I гибкостью планирования, обеспечивающих лучшую организацию поставок и лучшую реакцию на изменение спроса. Важное место в MRP II занимают блоки прогнозирования спроса, размещения заказов и управление запасами.
В результате использования данной системы сокращаются материальные ресурсы на складе, решаются задачи оптимизации материальных потоков и другие положительные эффекты.
JIT (концепция «точно в срок») характеризуется минимальными запасами, короткими логистическими цепями, взаимоотношением по закупкам с небольшим количеством надежных поставщиков и перевозчиков.
CIM (концепция «компьютеризированного интегрированного производства») - предполагает интеграцию всех подсистем системы управления (управление снабжением, проектированием и подготовкой производства, транспортно-складскими системами и т.д.)
ERP («планирование ресурсов предприятия») - включает в себя усовершенствование планирования и составление расписаний, окончательное планирование ресурсов, управление данными об изделии и т.д. Главная задача ERP-системы - добиться оптимизации (по времени и ресурсам) перечисленных процессов.
Когда сформирована и выбрана форма организации и планирования снабжения, руководство предприятия принимают решение о выборе метода закупок.
Выбор метода закупок зависит:
· от сложности конечного продукта;
· от состава комплектующих изделий и материалов.
Можно рассмотреть наиболее часто используемые методы.
1. Закупка товара одной партией. Метод предполагает поставку товаров большой партией за один раз (оптовые закупки).
Его преимущества: простота оформления документов, гарантия поставки всей партией, повышенные торговые скидки.
Недостатки: большая потребность в складских помещениях, замедление оборачиваемости капитала.
2. Регулярные закупки мелкими партиями. В этом случае покупатель заказывает необходимое количество товаров, которое поставляется ему партиями в течение определенного периода.
Преимущества таковы: ускоряется оборачиваемость капитала, так как товары оплачиваются по мере поступления отдельных партий; достигается экономия складских помещений; сокращаются затраты на документирование поставки, поскольку оформляется только заказ на всю поставку.
Недостатки: вероятность заказа избыточного количества; необходимость оплаты всего количества, определенного в заказе.
3. Ежедневные (ежемесячные) закупки по котировочным ведомостям. Такой метод закупки широко используется там, где закупаются дешевые и быстро используемые товары. Котировочные ведомости составляются ежедневно (ежемесячно) и включают следующие сведения:
· полный перечень товаров;
· количество товара, имеющегося на складе;
· требуемое количество товаров.
Преимущества: ускорение оборачиваемости капитала; снижение затрат на складирование и хранение; своевременность поставок.
4. Получение товара по мере необходимости. Этот метод похож на регулярную поставку товаров, но характеризуется следующими особенностями:
· количество не устанавливается, а определяется приблизительно;
· поставщики перед выполнением каждого заказа связываются с покупателем;
· оплачивается только поставленное количество товара;
· по истечении срока контракта заказчик не обязан принимать и оплачивать товары, которые еще только должны быть поставлены.
Преимущества: отсутствие твердых обязательств по покупке определенного количества; ускорение оборота капитала; минимум работы по оформлению документов.
5. Закупка товара с немедленной сдачей. Сфера применения этого метода покупка нечасто используемых товаров, когда невозможно получать их по мере необходимости. Товар заказывается тогда, когда он требуется, и вывозится со складов поставщиков.
Недостаток этого метода? в увеличении издержек, связанных с необходимостью детального оформления документации при каждом заказе, измельченностью заказов и множеством поставщиков.
Организация и планирование снабжение, а так же выбор метода закупок не возможны без сопутствующего информационного обеспечения закупочной деятельности предприятия.
Введение
1. Экономическая сущность и понятие снабжения
1.1 Осуществление снабжения, как одна из важнейших функций на фирме
1.2 Функции отдела материально-технического снабжения на фирме
2. Методы определения потребности фирмы в необходимых ресурсах
2.1 Методы определения потребностей по качеству и количеству товаров и услуг
2.2 Методика MRP-1 (планирование потребности в материалах)
2.3 Методы расчета потребности в основных материалах
3. Пути совершенствования организации обеспечения фирмы ресурсами для осуществления производительной деятельности
3.1 Опыт зарубежных стран по совершенствованию организации обеспечения фирмы ресурсами
3.2 Опыт применения информационных систем планирования потребностей ресурсов на отечественных предприятиях
Заключение
Список использованной литературы
Введение
В современном мире важное значение в процессе производства такая функция предприятия как снабжение, которое реализуется на предприятии через отдел снабжения.
Снабжение или же как материально-техническое снабжение является составной частью системы производственного менеджмента. МТО обеспечивает качество поступаемых ресурсов на входе в производственный процесс, что предопределяет также качество готовой продукции на выходе из системы. Здесь мы видим прямую зависимость состояния поступаемых ресурсов и произведенной готовой продукции.
Задача МТО состоит в том, чтобы своевременно обеспечить производство необходимыми материально-техническими ресурсами в соответствии с производственной программой, заданием. Ресурсы поступают на склад или же сразу идут в производство.
Ресурсы включают в себя следующие элементы: покупное сырье (материалы, вода, топливо, энергия), комплектующие изделия, технологическое оборудование, транспортные средства. Иначе говоря, к материально-техническим ресурсам можно отнести все ресурсы, которые имеют вещественную форму или же представлены в виде энергии, идущие в производство готовой продукции.
Поскольку МТО играет существенную роль уже на стадии подготовки производства, то соответственно необходимо качественное планирование обеспечения производства ресурсами. Планирование МТО ведется по ряду основных направлений: анализ расхода материала на производство продукции за определенный период, определение их удельных весов в объеме готовой продукции, степень использования оборудования, прогнозирование объемов использования каких-то определенных видов ресурсов, составление материальных балансов по видам ресурсов, их источниками и сферами использования. Представленные работы по планированию весьма трудоемки. Они выполняются экономистами и плановиками при участии других специалистов.
В последнее время разработано достаточное количество методов планирования потребности материальных ресурсов. Среди них есть как традиционные методы, так и новые, связанные с применением компьютерных технологий.
Целью нашей курсовой работы является изучение процесса снабжения (или материально-технического обеспечения) на предприятии.
Для выполнения поставленной цели нам необходимо решить следующие задачи:
Дать определение процессу снабжения;
Рассмотреть формы материально-технического обеспечения на предприятии;
Проанализировать инфраструктуру и организационную структуру отдела материально-технического обеспечения;
Рассмотреть основные функции отдела;
Рассмотреть основные методы определения и расчета потребностей в материальных ресурсах;
Выявить особенности применения системы планирования MRP;
Рассмотреть опыт совершенствования организации обеспечения ресурсами фирмы, а также опыт применения информационных систем планирования на отечественных предприятиях.
1. Экономическая сущность и понятие снабжения
1.1 Осуществление снабжения, как одна из важнейших функций на фирме
Процесс снабжения – это совокупность операций, обеспечивающих предприятие необходимыми предметами и средствами труда. Основная задача предприятия по организации снабжения – своевременное бесперебойное и комплексное снабжение производства всеми необходимыми материальными ресурсами при минимальных издержках управления запасами.
Снабжение на предприятии в отечественной практике также тождественно понятию материально-техническое обеспечение. Материально-техническое обеспечение (МТО) представляет собой вид управленческой деятельности по обеспечению материально-техническими ресурсами процесса производства. Такая деятельность осуществляется, как правило, до начала производства. Обеспечением МТО могут заниматься как специализированные службы на самом предприятии, так и самостоятельные организации, для которых такая деятельность будет основной. Основная цель МТО - доведение материальных ресурсов до конкретных производственных предприятий в заранее определенное договором место потребления .
Материальные ресурсы промышленные предприятия приобретают на рынке товаров и услуг. Для этого нужно изучать конъюнктуру рынка, возможности потенциальных поставщиков, информацию о движении цен. Необходимые ресурсы приобретаются предприятием непосредственно у производителей, в оптовой торговле, в том числе на ярмарках, аукционах и у оптовых сбытовых организаций материально-технических ресурсов, а также у других посреднических организаций. Такими посредническими организациями являются, например, товарные биржи, которые представляют собой коммерческие предприятия, осуществляющие реализацию однородных товаров с определенными характеристиками. Товарные биржи функционируют в Москве, Санкт-Петербурге, Екатеринбурге, Воронеже и других городах страны.
В зависимости от системы обеспечения и особенностей движения материальных ресурсов от поставщиков к потребителям различают транзитную и складскую формы материально-технического обеспечения.
Суть транзитной формы в том, что поставщиком материальных ресурсов для предприятия являются непосредственно сами предприятия, которые их добывают, обрабатывают или производит.
Транзитная форма занимает значительную часть в общем объеме поставок, она более экономична, скорость поставок относительно высока. Выбор транзитной формы поставок продиктован прежде всего объемом потребляемых ресурсов и установленной для него транзитной или заказной форм поставок. Транзитная норма определяется как минимально допустимое общее количество материалов, которое отгружено изготовителем в адрес потребителя по одному заказу. Заказная норма, в свою очередь, определяется как наименьшее количество материалов по одной позиции заказа, принимаемое изготовителем к исполнению при обязательном заказе на одновременную доставку нескольких однородных видов (типоразмеров) материалов в адрес одного потребителя .
Суть складской формы снабжения состоит в том, поставщиком материальных ресурсов для предприятия являются различные снабженческие, посреднические, оптовые, розничные предприятия.
Складская форма отличается большей частотой поставок требуемых партий материалов. Складская форма способствует относительному сокращению производственных запасов и обеспечивает комплектность поставок. Однако этой форме поставок свойственны дополнительные издержки, связанные с осуществлением складских операций по погрузке, выгрузке и хранением материалов.
Материально-техническое обеспечение предприятий направлено на сокращение издержек производства и создание условий для бесперебойного процесса производства. Оно обеспечивает:
Поддержание запасов на предприятии на оптимальном уровне;
Доставку материалов на каждое рабочее место.
Инфраструктура МТО включает подразделения складского, транспортного и заготовительного хозяйства. На отдельных предприятиях могут быть также подразделения по переработке отходов производства и тарного хозяйства .
Складское хозяйство - это основное структурное подразделение службы МТО предприятия. Его собственная организационная структура устанавливается в зависимости от производственной структуры самого предприятия. Поэтому состав складского хозяйства может быть представлен сетью общезаводских складов или складами отдельных производств, сетью цеховых складов и складских участков на крупных специализированных участках.
По выполняемым функциям склады на промышленных предприятиях могут быть материальными, производственными, сбытовыми и прочими специализированными складами .
Материальные склады, или склады материально-технического обеспечения, в основном предназначены для осуществления складских операций со всеми поступающими материально-техническими ресурсами (с сырьем, материалами, полуфабрикатами, комплектующими изделиями и др.).
Производственные склады предназначены для осуществления складских операций с материалами собственного производства (размещение собственного оборудования и инструментов).
Сбытовые склады предназначены для размещения готовой продукции предприятия.
Прочие специализированные склады на предприятии предназначены для осуществления складских операций с материалами специального назначения.
Общезаводские склады могут быть разделены также и по уровню специализации. Для специальных материалов, преимущественно одного назначения, создаются специализированные склады, для многономенклатурных материалов - универсальные.
Склады могут быть устроены под стеллажное и штабельное хранение материалов или их сочетание. По устройству склады можно разделить на закрытые, открытые площадки и навесы (полузакрытые).
В целом структура складского хозяйства на промышленных предприятиях обусловливается :
Отраслевым характером производства;
Масштабом и размером предприятия;
Масштабами и типом производства;
Организацией производства и управления.
Структура складов МТО на промышленных предприятиях характеризуется также номенклатурой хранимых материалов, объемами, функциональным назначением, потребительскими свойствами и особенностями их производственного потребления.
Для выполнения технологических функций по предварительной обработке материалов, заготовке и подготовке продукции к производственному потреблению на промышленных предприятиях создается заготовительное хозяйство, которое входит в организационную структуру службы МТО предприятия.
Таким образом, МТО предприятия материальными ресурсами включает выполнение следующих функций:
Заготовку и доставку материалов;
Складирование и обеспечение их сохранности;
Обработку и подготовку материалов к производственному потреблению;
Управление МТО.
Существуют три формы организации управления МТО :
Централизованная система управления предусматривает сосредоточение функций в пределах единой службы МТО, которая обусловлена территориальной целостностью предприятия, производственным единством предприятия и относительно узкой номенклатурой потребляемых материалов;
Децентрализованная система управления предусматривает рассредоточение функций, что обусловлено территориальной разобщенностью предприятия, производственной самостоятельностью подразделений и относительно широкой номенклатурой материалов;
Смешанная система МТО объединяет обе приведенные выше структуры.
1.2 Функции отдела материально-технического снабжения на фирме
Основной целью МТО является доведение материальных ресурсов до конкретных производственных предприятий в заранее определенное договором место потребления.
Функции МТО классифицируются на основные и вспомогательные, которые в свою очередь делятся на коммерческие и технологические .
К основным коммерческим функциям относятся непосредственная покупка и аренда материальных ресурсов промышленными предприятиями, сопровождаемая изменением формы стоимости.
Вспомогательные коммерческие функции - маркетинговые и юридические. Маркетинговые функции коммерческого характера включают вопросы определения и выбора конкретных поставщиков материальных ресурсов. В ряде случаев в качестве поставщиков могут выступать посреднические структуры.
Юридические функции связаны с правовым обеспечением и защитой прав собственности, подготовкой и ведением деловых переговоров и юридическим оформлением сделок и контролем за их исполнением.
Технологические функции включают вопросы доставки и хранения материальных ресурсов. Этому предшествуют ряд вспомогательных функций по распаковке, расконсервации, заготовки и предварительной обработки.
Ряд экономистов выделяют также внешние и внутренние функции .
Внешние функции реализуются вне предприятия во взаимоотношениях с поставщиками, оптовиками, розничными, торговыми, транспортными организациями. К основным внешним функциям можно отнести:
Анализ рынка поставщиков материально-технических ресурсов с целью выбора оптимального контрагента с последующим заключением договоров;
Создание хозяйственных взаимоотношений в сфере поставок ресурсов, основанных на принципе рациональности;
Обоснование метода выбора средств доставки ресурсов на предприятие, анализ транспортных фирм с целью выбора наиболее подходящего.
Внутренние функции реализуются непосредственно внутри предприятия и проявляются во взаимоотношениях отела материально-технического обеспечения с администрацией предприятия, а также с другими производственными единицами предприятия. К основным внутренним функциям можно отнести:
Разработка материального баланса или же плана снабжения;
Распределение поступаемых материально-технических ресурсов по различным подразделениям согласно производственным планам, заданиям;
Разработка лимитов по отпуску материалов в производство;
Техническая подготовка материалов к отпуску в производство;
Организация оптимального потока материальных ресурсов на предприятии, его регулирование и контроль над его движением.
Конкретизируя перечисленные функции можно отметить следующие основные направления деятельности отдела МТО :
1) проведение маркетинговых исследований рынка поставщиков по конкретным видам ресурсов. Выбор поставщиков рекомендуется осуществлять исходя из следующих требований: наличие у поставщика лицензии и достаточного опыта работы в данной области; высокий организационно-технический уровень производства; надежность и прибыльность работы; обеспечение конкурентоспособности выпускаемых товаров; приемлемая (оптимальная) их цена; простота схемы и стабильность поставок;
2) нормирование потребности в конкретных видах ресурсов;
3) разработка организационно-технических мероприятий по снижению норм и нормативов расхода ресурсов;
4) поиск каналов и форм материально-технического обеспечения производства;
5) разработка материальных балансов;
6) планирование материально-технического обеспечения производства ресурсами;
7) организация доставки, хранения и подготовки ресурсов к производству;
8) организация обеспечения ресурсами рабочих мест;
9) учет и контроль использования ресурсов;
10)организация сбора и переработки отходов производства;
11)анализ эффективности использования ресурсов;
12)стимулирование улучшения использования ресурсов.
Мы уже говорили о том, что процесс снабжения на предприятии осуществляется отделом снабжения или материально-техническим обеспечением. Кратко мы рассмотрели возможные организационные аспекты формирования службы снабжения на предприятии. Необходимо также отметить, что с целью организации качественного управления движением материального потока, в отделе должны работать высококвалифицированные специалисты. Такое требование обусловлено тем, что осуществление функций снабжения носят сложный комплексный характер, где требуются знания в различных областях логистики, маркетинга, экономике организации производства, навыки нормирования, прогнозирования и т.д.
2. Методы определения потребности фирмы в необходимых ресурсах
2.1 Методы определения потребностей по качеству и количеству товаров и услуг
Определение потребностей в материалах является одной из наиболее важных работ, выполняемых в процессе планирования материального обеспечения производства. Размер и вид потребностей служат основанием для выбора условий доставки материалов, например, в соответствии с ритмом расхода, производственным циклом изделия и др. Возможные колебания потребностей и сроков поставок обусловливают необходимость непрерывного контроля за уровнем производственных запасов.
Необходимым условием решения задач определения потребностей в материалах является выбор метода их расчета и установление вида потребности.
Под потребностью в сырье и материалах понимается их количество, необходимое к определенному сроку на установленный период для обеспечения выполнения заданной программы производства или имеющихся заказов.
Поскольку в большинстве случаев потребность в материалах увязывается с некоторым периодом, то говорят о периодической потребности.
Периодическая потребность складывается из первичной и вторичной .
Первичная потребность. Под первичной понимается потребность в готовых изделиях, узлах и деталях, предназначенных для продажи, а также покупных запасных частей. Расчет первичной потребности, как правило, осуществляется с помощью методов математической статистики и прогнозирования, дающих ожидаемую потребность. С целью избежания жесткой зависимости от сроков поставки и страхования себя от потерь предприятие стремится к многократному использованию одних и тех же деталей и узлов путем унификации выпускаемой продукции и созданию их запасов. Риск неправильной оценки или неточного прогноза потребностей компенсируется соответствующим увеличением страховых запасов. Чем надежнее прогноз, тем ниже требуемый уровень запасов.
Установленная первичная потребность является основой управления материальными потоками на предприятиях, работающих в сфере торговли.
При расчете вторичной потребности предполагаются заданными: первичная потребность, включающая сведения об объемах и сроках; спецификации или сведения о применяемости; возможные дополнительные поставки; количество материалов, находящихся в распоряжении предприятия. Поэтому для определения вторичной потребности используются, как правило, детерминированные методы расчета. Если такой способ установления потребности невозможен из-за отсутствия спецификаций или незначительной потребности в материалах, то ее прогнозируют, используя данные о расходе сырья и материалов.
Третичная потребность. Потребность производства во вспомогательных материалах и изнашивающемся инструменте называется третичной. Она может быть определена исходя из вторичной на основе показателей использования материалов (детерминированное определение потребности), путем проведения стохастических расчетов на основе расхода имеющихся материалов или экспертным путем.
Брутто- и нетто-потребности. Под брутто-потребностью понимается потребность в материалах на плановый период без учета того, имеются ли их запасы на складе или в производстве. Соответственно нетто-потребность характеризует потребность в материалах на плановый период с учетом их наличных запасов и получается как разность между брутто-потребностью и располагаемыми складскими запасами к определенному сроку .
На практике суммарная потребность в материалах увеличивается относительно показания брутто на дополнительную потребность, обусловленную браком в производстве и проведением работ по техническому обслуживанию и ремонту оборудования. После сопоставления с величиной располагаемых складских запасов остаточная потребность корректируется на величину текущих заказов.
В практике работы предприятий используют несколько методов обеспечения производства материалами: позаказный, на основе плановых заданий, на основе осуществляемой потребности.
Позаказный метод можно рассматривать как один из способов материального обеспечения производства на основе плановых заданий, заказов. Отличительной чертой позаказного метода обеспечения является «мгновенное преобразование» возникшей потребности в заказ, что в нормальных условиях приводит к отсутствию складских запасов. Поэтому расчет нетто-потребности не предусматривается.
Обеспечение производства на основе осуществляемого потребления базируется на исходных данных о расходе материалов за прошлые периоды времени и характеризует ожидаемую, прогнозируемую потребность в них.
Материальное обеспечение на основе плановых заданий. Данный метод основывается на детерминированном расчете потребности в материалах. При этом предполагаются известными первичная потребность на определенный период, структура изделий в виде спецификаций, позволяющая определить вторичную потребность, и возможная дополнительная потребность .
При обеспечении материалами на основе плановых заданий размер заказа определяется исходя из нетто-потребности с учетом планируемого поступления и наличия материалов на складе.
Материальное обеспечение на основе осуществляемого потребления. Целью такого способа материального обеспечения является своевременное пополнение запасов и поддержание их на таком уровне, который позволял бы покрыть любую потребность до нового поступления материалов. В соответствии с поставленной целью решается задача определения момента времени дополнительного заказа, вопрос о размере заказа не рассматривается .
В зависимости от вида проверки и выдачи заказов различают два метода материального обеспечения на основе осуществляемого потребления, известные как системы управления запасами. Это методы: обеспечения своевременных заказов (система регулирования запасов с фиксированным размером заказа) и необходимой ритмичности (система регулирования запасов с фиксированной периодичностью).
2.2 Методика MRP-1 (планирование потребности в материалах)
В 60-е годы усилиями американцев Джозефа Орлики и Оливера Вейта был создан метод расчета необходимых для производства материалов, получивший название MRP (Material Requirements Planning – планирование необходимых материалов). Благодаря целенаправленной работе Американской ассоциации по управлению запасами и производством (APICS) метод MRP приобрел широкое распространение во всем западном мире, а в некоторых странах (включая Россию) даже трактуется как стандарт, хотя таковым не является.
Цели MRP-системы :
Удовлетворение потребности в материалах, компонентах и комплектующих для планирования производства и доставки потребителю;
Поддержание низких уровней запасов материальных ресурсов, готовой продукции;
Планирование производственных операций, расписаний доставки, закупочных операций.
В процессе реализации этих целей система обеспечивает поток плановых количеств материальных ресурсов и запасов продукции за время, используемое для планирования. Система MRP начинает свою работу с определения, сколько и в какие сроки необходимо произвести конечной продукции. Затем система определяет время и необходимые количества материальных ресурсов для удовлетворения потребностей производственного расписания.
Ядром MRP системы является программный комплекс, который и проводит все расчеты и анализ по определенным алгоритмам на основании базы данных о МР и их запасах, и на основании производственного расписания. На выходе программный комплекс дает набор документов, в том числе схемы доставки материальных ресурсов по подразделениям, объемы и сроки поставок.
Затем собственно все планы реализуются. Таким образом, MRP система как бы запланированно проталкивает материальные ресурсы по подразделениям. При сбоях или изменениях производственной программы приходится перепланировать все заново.
Метод MRP предусматривает ряд стандартных шагов .
На первом этапе делается расчет нетто-потребностей в материалах на основании данных о составе изделия (спецификации). Число необходимых материалов, узлов и компонентов оценивается с учетом имеющегося в наличии или в незавершенном производстве.
Второй шаг – расчет во времени нетто потребностей в материалах на основании данных о составе изделия. На этом этапе необходимые количества рассчитываются с учетом всех приходов и расходов материалов. Если при этом система выявляет снижение уровня материала ниже определенного уровня, то определяется количество, которое нужно закупить или произвести для удовлетворения потребности. Также возможен расчет нетто-потребностей с учетом правила партии (с учетом минимальной партии заказа, кратности партии, периодичности заказа).
Третий шаг – определение сроков закупки и изготовления. На этом этапе для отделов планирования и снабжения система определяет сроки начала действий по реализации рассчитанных нетто-потребностей. Алгоритм MRP берет за начало дату реализации конечной потребности и «раскручивает» назад во времени процесс изготовления изделия или закупки материалов, определяя даты начала производственных операций с компонентами (деталями) нижнего уровня, вплоть до определения дат формирования заказов поставщикам.
Одной из особенностей метода (по сравнению с управлением по точке перезаказа) является то, что MRP не предполагает возможности отсутствия необходимых материалов на складе. Если все исходные данные и процедуры планирования выполнены корректно и все отклонения в выполнении плана учитываются своевременно, то все поставки деталей и материалов должны быть реализованы точно вовремя. Кроме того, метод MRP не "смотрит" в прошлое: необходимые материалы рассчитываются на основе информации о будущих потребностях и ожидаемых уровнях запасов на складах.
Достоинства данного метода - в возможности учитывать будущие потребности предприятия, формировать заказы на пополнение запасов в нужные сроки и в нужных объемах. Недостаток MRP - невозможность учесть ограниченность ресурсов предприятия.
Основные недостатки MRP систем:
Значительный объем вычислений и предварительной обработки данных
Возрастание логистических на обработку заказов и транспортировку при стремлении фирмы еще больше уменьшить запасы МР или перейти на работу с малыми заказами с высокой частотой их выполнения
Нечувствительность к кратковременным изменениям спроса
Большое количество отказов из-за большой размерности системы и ее комплексности.
К этому прибавляются общие недостатки всех толкающих систем: недостаточно точное отслеживание спроса и обязательное наличие страховых запасов.
На планирование потребностей в материалах влияет точность спецификаций и записей о состоянии запасов – ошибка любых данных может привести к тому, что будет вычислено неправильное количество или заказаны не те компоненты; эта ошибка не может быть исправлена до тех пор, пока не будет обнаружена физически, и часто на это уходит несколько недель. Надежность и быстродействие ранних систем означали, что на прогон системы уходило очень много времени от 24-х до 48 часов. Поэтому прогоны делались нечасто и было невозможно проверять выполнимость основного плана производства посредством повторных прогонов MRPI (чтобы проверить, не являются сформированные системой заказы на работы слишком большими, и соответствуют ли они имеющимся производственным ресурсам). Поэтому основной план часто не выполнялся и устаревал .
Также было невозможно быстро корректировать данные или отражать в плане изменения, каждодневно возникающие на складах и на производстве. Обычно в результате этого появлялось существенное отличие между формально принятым планом потребностей и неформально действующими листками "дефицита", подгоняющими выполнение плана. Система часто игнорировалась в то время, как заказы на работы нагромождались друг на друга на одном конце предприятия и в конечном итоге вытягивались и отгружались заказчику на другом конце, после того, как получали достаточно высокий приоритет, задерживая при этом все другие изделия. Неудивительно, что первые внедрения получили нелестную оценку.
MRP системы используются, как правило, когда спрос на материальные ресурсы сильно зависит от спроса потребителя на готовую продукцию, или когда надо работать с большой номенклатурой материальных ресурсов. Вообще, MRP системы предпочтительнее, когда имеется достаточно длинный производственный цикл.
2.3 Методы расчета потребности в основных материалах
План материально-технического обеспечения предприятия предусматривает:
Определение общей потребности в материальных ресурсах
Определение объема запасов материалов;
Расчет ожидаемых остатков материалов на конец года;
Установление объема завоза материальных ресурсов.
Исходными данными для составления плана материально-технического обеспечения являются: производственная программа, номенклатура материалов, норма расхода, планово-расчетные цены и отчетные данные о расходе и остатках материалов на складах.
Потребность в основных материалах на программу (Ро) определяется прямым счетом (по изделиям, деталям, представителям и аналогам) путем умножения норм расхода материала (Нi) на количество изделий по программе (Ni) с учетом номенклатуры п, т.е.
Норма оборотных средств - это выраженная и относительных величинах (днях или процентах) минимальная потребность в отдельных видах товарно-материальных ценностей, обеспечивающая бесперебойный, ритмичный процесс производства .
Потребность в основных и вспомогательных материалах (Р) на техническую подготовку производства и на техническое обслуживание производства определяется умножением программы или объема этих работ (Nj) в условных измерителях (станко-час, ремонтная единица и др.) на норму расхода основных или вспомогательных материалов (Hj) по каждому наименованию материалов, т.е.
Обеспечение производства всей номенклатурой материальных ресурсов в значительной степени зависит от величины и комплектности производственных запасов на складах предприятий и объединений. На предприятиях и в объединениях уменьшение запасов сокращает расходы на их содержание, что способствует повышению прибыли и рентабельности производства. Поэтому разработка мероприятий по оптимизации запасов является одной из важнейших экономических задач.
Управление производственными запасами на промышленных фирмах и в компаниях предполагает выполнение следующих функций: разработку норм запасов по всей номенклатуре потребляемых организацией материалов; правильное размещение запасов на складах, входящих в состав объединения предприятий; организацию действенного оперативного контроля за уровнем запасов и принятие необходимых мер для поддержания нормального их состояния; создание необходимой материальной базы сохранности.
Наиболее ответственной и трудоемкой из этих функций является нормирование запасов. Норма производственного запаса (Zн) устанавливается по следующей формуле:
Zн=Zт+Zстр+Zпод, (3)
где Zт – текущий средний запас;
Zстр – страховой запас;
Zпод – подготовительный запас.
Текущий запас создается по каждому виду материалов для обеспечения производства материалами в перерывах между двумя очередными поставками и изменяется от максимальной величины в момент поставки до минимальной к моменту следующей поставки. Его размер определяется величиной среднего интервала поставки (t ср)и среднесуточного расхода материала (W сут):
Zт= t ср ´ W сут (4)
Интервал поставки зависит от особенностей получения материально-технических ресурсов, норм отпуска продукции, грузоподъемности транспортных средств, возможностей использования складской формы снабжения и т.д.
Страховой запас рассчитывается в определенной пропорции к текущему запасу (например, 50%) или расчетным путем по следующей формуле :
где t ф i - фактический интервал 1-й поставки, дн;
B - размеры партий поступающих материалов в 1-й поставке, натуральные единицы;
i – порядковый номер поставки рассматриваемых материалов.
Подготовительный запас создается на время подготовки поступившего материала к производственному потреблению (в размере 1-3-дневной потребности). В отдельных случаях возникает необходимость создания специальных подготовительных запасов (сушка пиломатериалов, комплектование продукции и т.д.), их величина определяется конкретными расчетами.
Расчетные нормы запасов могут выражаться в абсолютных (тонны, штуки, метры, рубли и др.) и относительных (дни, проценты) единицах измерения.
Обеспечение материальными ресурсами производственных цехов, участков и других подразделений промышленной фирмы предполагает выполнение следующего комплекса работ: плановое установление количественных и качественных заданий по снабжению (лимитирование); подготовку материальных ресурсов к производственному потреблению; отпуск и доставку материальных ресурсов со склада службы снабжения на место их непосредственного потребления либо на склад цеха, участка; оперативное регулирование снабжения в условиях совершенствования технологических режимов, конструкторской и нормативной документации; строгий учет и контроль за использованием материальных ресурсов в подразделениях промышленной фирмы.
Для планового установления заданий по снабжению производственных цехов и участков используется лимитная система на основе расчета максимальных количеств материальных ресурсов для каждого цеха, участка на определенный период (квартал, месяц) с выпиской лимитных карт или групповых лимитных ведомостей. Расчет лимита (Л) осуществляется по формуле :
Л=Р ц ± Р+Н ц – О расч, (6)
где Рц - потребность цеха в выполнении производственного задания;
Р - потребность цеха в изменении незавершенного производства;
Нц - норматив цехового запаса данного материала;
Орасч - расчетный ожидаемый остаток данного материала в цехе на начало планового периода.
3. Пути совершенствования организации обеспечения фирмы ресурсами для осуществления производительной деятельности
3.1 Опыт зарубежных стран по совершенствованию организации обеспечения фирмы ресурсами
В последнее время в мировой практике широкое распространение получили японские системы организации обеспечения фирмы ресурсами, основанные на концепциях «бережливого производства и шести сигм», таркет-костинга.
Концепция бережливого производства, как и таргет-костинг, имеет японское происхождение и означает «совершенствование». Основа концепции - сокращение времени, расходуемого на операции, не добавляющие «ценности» конечному продукту. К таким операциям относятся «хранение», «накопление», «перемещение» и т.д.
Большая часть материалов в производственном процессе проводит 95% всего времени в ожидании добавления ценности или в виде запасов готовой продукции. Уменьшив время ожидания на 80%, можно сократить накладные производственные расходы и затраты на качество на 20%, а кроме того, получить выгоду от пропорционального ускорения времени поставки и сокращения запасов .
Синергия методов «бережливое производство» и «шесть сигм» помогла компаниям менее чем за два года сократить накладные производственные расходы и затраты на качество на 20%, а запасы - на 50%.
Бережливое производство предусматривает:
– участие всего коллектива предприятия в устранении непродуктивных потерь;
– реализацию новаторских идей коллектива предприятия;
– реальный вклад коллектива предприятия в улучшение качества и экономию средств, стремление сделать производство более простым и чистым.
Основной проблемой для российских предприятий в применении подобной методики часто является отсутствие корпоративной культуры, общих ценностей, что приводит к тому, что сотрудники не являются единым коллективом.
Наиболее популярная система, включающая в себя философию бережливого производства - система «точно в срок» (JIT). При применении JIТ-системы компоненты, сырье и услуги поступают в центр работ именно тогда, когда они там требуются. Такой подход существенно снижает очереди продукции, отправляемой в запас незавершенного производства .
Цели производства JIТ: нужная деталь в нужном месте в нужное время. Если в основе МRР при реализации данной цели лежат компьютерные вычисления, ЛТ, в первую очередь, строится на промышленной технологии. В ЛТ основное внимание уделяется устранению отходов в цепи поставок.
Одним из необходимых следствий поступления компонентов и материалов непосредственно в тот момент, когда они необходимы, стало высокое качество прибывающих единиц. В системе ЛТ применяется несколько взаимосвязанных принципов для гарантии высокого качества продукции на каждом шаге производственного процесса.
Во-первых, ответственность за качество возлагается на изготовителя детали, а не на отдел контроля качества.
Во-вторых, использование производственных рабочих вместо супервизоров, контролирующих качество, позволяет добиваться качества на этапе производства, а не проверки. Эта особенность и небольшие размеры партий помогают внимательно контролировать каждый процесс и обеспечивать проверку каждого изделия.
В-третьих, концепция JIТ настаивает на обязательном соблюдении стандартов качества. Специалисты по закупкам не принимают изделий, не соответствующих установленным параметрам, и посещают предприятия поставщика, чтобы самим проверять качество на уровне цеха. Поскольку такие посещения и, следовательно, проверки осуществляются часто, производители, работающие по системе ЛТ, документируют качество своей продукции в общепринятых терминах и размещают эти документы так, чтобы к ним был легкий доступ. Этот процесс заставляет производителя точно формулировать сущность качества.
Работу системы JIT как «вытягивающей» системы контроля можно хорошо понять на примере системы канбан.
Канбан - простая, но эффективная система контроля, помогающая реализовать систему JIТ на практике. Канбан не синоним JIТ, хотя эти термины часто - и неправильно употребляются именно таким образом. Канбан по-японски означает карточку, использование таких карточек стало основным элементом во многих системах контроля, применяемых в японских компаниях, в том числе и в Тоуоtа, чья система канбан привлекла большое внимание специалистов со всего мира .
Системы канбан требуют небольших размеров партий, что характерно для JIТ, и разрозненных производственных единиц. Они менее подходят для дорогостоящих или крупных изделий, которые дорого хранить или перемещать большими партиями, для редко или нерегулярно применяемой продукции, а также для отраслей с поточным производством.
Одна из причин снижения затрат в результате сокращения времени исполнения заказа в том, что медленные процессы дороги. Медленно оборачивающиеся запасы нужно приводить в движение, пересчитывать, хранить, изымать из хранения и приводить в движение снова. Они могут испортиться или устареть.
Можно сделать вывод о том, что концепции, разработанные в Японии по существу являются сильными клиент-ориентированными методиками организация производства.
Например, рассмотрим развитие сельского хозяйства в Японии. Сельское хозяйство в Японии базируется преимущественно на семейных предприятиях (68% всех хозяйств представляют собой фермы с площадью обрабатываемой земли до 1 га).
Несмотря на большие трудозатраты и не очень высокую эффективность, японские фермеры используют такие меры, как обеспечение клиентов расширенными услугами, демонстрационные фермы, обучение в режиме неполного рабочего дня предпринимателей и образцовых фермеров. Все эти идеи сейчас стали общепринятыми, но многим странам не хватает их систематического осуществления, и в этом смысле японцы добились успеха там, где остальные потерпели поражение.
Японские фермеры используют трактора, пикапы, электрические культиваторы, рисопосадочные машины и комбайны, которые помогают им повысить производительность своего труда. Используя интенсивные методы земледелия, удобрения, сложную технику и тщательно отработанную технологию, фермеры в состоянии производить половину всех фруктов и овощей, потребляемых в Японии, и при этом часть фермерских площадей ещё отводится под содержание скота. Так что сельское хозяйство Японии обеспечивает значительную часть потребляемых продуктов питания.
Современные технологии сделали возможными новые способы земледелия. Часть урожая в Японии выращивается методом гидропоники, т. е. без почвы - просто в воде. Применение генной инженерии позволяет получать более богатые и безопасные для здоровья человека урожаи.
Благодаря системе производственного контроля Правительство покупает по официальным ценам рис и пшеницу у фермеров, финансирует программы технической модернизации и энергообеспечения хозяйств.
Концепция бережливого производства и государственная поддержка помогла сельскому хозяйству Японии стать одним из самых успешных производителей зерновых культур.
3.2 Опыт применения информационных систем планирования потребностей ресурсов на отечественных предприятиях
Формирование российского рынка программного обеспечения для управления предприятием можно отнести к началу 90-х годов, когда в стране началась либерализация экономических отношений. Тогда же на рынке появились первые коммерческие разработки российских софтверных компаний, а также решения зарубежных компаний, предназначенные для обеспечения комплексного управления ресурсами предприятий. И тогда же подобные системы стали называться корпоративными информационными системами (КИС).
На данный момент на рынке корпоративных информационных систем России одними из основных тенденций являются :
Интеграция отечественных и зарубежных систем;
Рост интенсивности конкуренции российских разработчиков КИС;
Рост интенсивности конкуренции в сегменте средних предприятий;
Следование общемировым тенденциям в сфере развития рынка КИС.
Сегодняшнее состояние рынка компьютерных систем в России характеризуется, в первую очередь, определенным этапом развитием большинства российских поставщиков и приходом западных разработчиков и их партнеров на российский рынок.
Большинство российских систем начали свое существование на рубеже 90-х годов, когда, объективные потребности бизнеса привели к тому, что предприятия и фирмы стали задумываться о компьютеризации. В силу общих закономерностей рыночной экономики, первыми смогли выделить необходимые финансовые средства предприятия торговли или сферы услуг. Промышленность значительно отставала, из-за многих причин.
Таким образом, практически все российские системы начали развиваться как учетные (бухгалтерские) системы. Многие из них продолжают оставаться чисто учетными, позволяя автоматизировать одну или несколько функций предприятия, но не давая целостной картины, необходимой для управления промышленным предприятием .
Кроме того, только единичные разработчики (а их всего более сотни) смогли адекватно предвидеть развитие событий и, простому увеличению продаж «коробочных» решений предпочли эволюционный качественный рост, вкладывали средства в развитие систем и научно-исследовательские работы.
Несколько лет назад на российском рынке корпоративных информационных систем существовала проблема интеграции отечественных и западных приложений. Сегодня многие предприятия внедряют западные корпоративные системы для решения определенных задач бизнеса, успешно интегрируя их с ранее установленными отечественными системами.
По мере развития и роста рынка российские разработчики будут острее конкурировать в борьбе за потребителя как между собой, так и с внешними конкурентами. Если несколько лет назад борьба за потребителя велась в основном по ценовым критериям, то сейчас большинство разработчиков информационных систем делают акцент на уровень качества системы, уровень ее поддержки, квалификации специалистов и на долговременное сотрудничество с заказчиком.
Соревнование с внешними конкурентами будет вестись с использованием таких преимуществ, как более полная функциональность финансовых и кадровых модулей, более выгодное соотношение «цена/качество», возможность интеграции с приложениями зарубежных разработчиков, создание смешанных КИС, сочетающих преимущества отечественных и зарубежных КИС.
Следование мировым тенденциям проявляется прежде всего в области электронной коммерции и приложений по управлению взаимоотношениями с клиентами. На данный момент эти функции реализует большая часть систем российских разработчиков, однако по своим функциональным характеристикам российские приложения e-business и CRM значительно уступают западным. Помимо этого спрос на данные приложения со стороны заказчиков пока не высок .
В целом российский рынок КИС сегодня разделен между западными и российскими КИС не по отраслевому признаку, а по величине предприятий. Большинство пользователей крупных западных КИС - это крупные отечественные предприятия нефтегазовой отрасли, тяжелой промышленности, машиностроения и т.п. Лишь небольшое число российских поставщиков имеют подобные контракты.
На основании этого можно предположить, что в ближайшие несколько лет основная конкурентная борьба будет происходить между КИС для предприятий среднего бизнеса. За последние несколько лет на российский рынок вышло несколько западных разработчиков ERP-систем, которые ориентированы на поставку решений для предприятий среднего бизнеса. В этот же период многие российские разработчики значительно увеличили функциональный состав своих КИС, что также позволило им выйти на рынок компаний среднего бизнеса.
На сегодняшний день основными причинами внедрения интегрированной корпоративной системы на предприятии являются следующие (в порядке убывания упоминания пользователями систем): отсутствие реальной интеграции данных; недостаток функциональных возможностей существующей информационной системы; увеличение объема бизнес-операций; требования международной отчетности; необходимость аналитической обработки данных; несоответствие стандартам MRP/ERP .
Среди основных причин неудачных внедрений КИС поставщиками решений прежде всего отмечены (в порядке убывания упоминаний): неготовность компании к изменениям; недостаточный уровень управленческих знаний у руководящих специалистов заказчика; отсутствие реальной потребности в системе со стороны заказчика; внедрением занимается только собственный ИТ-отдел; размытость целей и задач проекта, нечеткая формулировка потребностей заказчиком; отсутствие или слабая поддержка проекта руководством компании; сокращение бюджета в ходе внедрения.
Большинство перечисленных причин неудачных внедрений относятся к проблемам менеджмента предприятия и готовности к принципиальным изменениям не только на уровне использования информационной системы, но и на уровне организационной структуры и бизнес-процессов.
Практика внедрения корпоративных систем на российских предприятиях в течение последних десяти лет выявила ряд общих факторов, которые необходимо учитывать при выборе поставщика. В первую очередь к ним относятся: полнота функциональных возможностей систем; уровень реализации функциональных модулей систем; стоимость и продолжительность внедрения; влияние системы на бизнес и бизнес-процессы предприятия; эффективность использования системы на предприятии .
В течении последних лет на рынке появились предложения, которые свидетельствуют о дальнейшем углублении процессов специализации рынка, что отражает объективные потребности производственных предприятий. Действительно, если предложения «первой волны» были как одно: универсальны и многофункциональны, на что и делался основной упор в маркетинге, то по мере роста квалификации специалистов отделов АСУ предприятий и консультантов стали все более явственно проступать недостатки таких решений. А именно: сложность или даже невозможность адаптации к специфике конкретного производства, отсутствие «мелких», но таких нужных учетных и функциональных возможностей, как например возможность обсчета и моделирования цен на каждый заказ на стадии его оформления, учет технологических особенностей гибкого и многовариантного производства, каким является полиграфическое, отсутствие возможности учитывать и планировать пополнение технологических запасов материалов на каждом рабочем месте, ну и многие другие.
Все предлагаемые информационные системы можно разделить по их размеру и функциональным возможностям. В таблице 1 приведены основные поставщики данных корпоративных систем.
Таблица 1
Основные программные продукты на российском рынке
Все приведенные в таблице системы можно разделить на два больших класса: финансово-управленческие и производственные системы.
Финансово-управленческие системы включают подклассы локальных и малых интегрированных систем. Такие системы предназначены для ведения учета по одному или нескольким направлениям (бухгалтерия, сбыт, склады, учет кадров и т.д.). Системами этой группы может воспользоваться практически любое предприятие, которому достаточно функций управления финансовыми потоками и других, как правило, простых, учетных функций. Важной характеристикой таких систем является уровень их интегрированности. В простейшем случае эта характеристика указывает на реализованную взаимосвязь в учетных функциях по стандартной цепочке: сбыт - склад - закупки - финансы.
Производственные системы включают подклассы средних и крупных интегрированных систем. Эти системы, в первую очередь, предназначены для управления и планирования производственного процесса. Учетные функции глубоко проработаны, хотя на первый взгляд выполняют вспомогательную роль и порой невозможно отдельно выделить модуль бухгалтерского учета, так как информация в бухгалтерию поступает автоматически из других модулей.
Производственные системы сложнее в установке (цикл внедрения может занимать от 6-9 месяцев до полутора лет и более). Это обусловлено тем, что система покрывает потребности всего производственного предприятия, что требует значительных совместных усилий сотрудников предприятия и поставщика программного обеспечения для создания адекватной "прозрачной" картины всех процессов.
Производственные системы всегда ориентированы на один или несколько типов производства, которые в основном отличаются методами планирования ресурсов предприятия.
Для малых предприятий, торговых фирм и компаний предоставляющих услуги по соотношению цена/качество наиболее подойдут финансово-управленческие системы, так как основные решаемые задачи это бухгалтерский учет, управление складами продукции, управление кадрами. Финансово-управленческие системы также могут быть использованы на небольших производственных предприятиях, если процесс производства не сложен.
Для малых и средних производственных предприятий с небольшим количеством юридических лиц и взаимосвязей наиболее эффективны будут средние интегрированные системы или простые конфигурации упрощенных интегрированных систем. Для таких предприятий основным критерием является именно управление производством, хотя учетные задачи остаются важными.
Для крупных холдинговых структур, финансово-промышленных групп, управляющих компаний, на которых первостепенное значение имеет управление сложными финансовыми потоками, трансферными ценами, консолидация информации, во многих случаях более подойдут крупные интегрированные системы. Эти системы также обладают хорошими решениями для управления производством и могут покрыть весь комплекс требований крупного холдинга.
Для автоматизации гигантских предприятий в мировой практике часто используется смешанное решение из классов крупных, средних и даже малых интегрированных систем, когда на уровне управления всей структурой работает, например, SAP/R3, а производственные компании пользуются пакетами среднего класса. Создание электронных интерфейсов упрощает взаимодействие между системами и позволяет избежать двойного ввода данных.
Заключение
В заключение необходимо отметить, что снабжение на предприятие играет важную роль, поскольку именно от этой функции зависит дальнейший ход производства.
Материально-техническое обеспечение (МТО) представляет собой вид управленческой деятельности по обеспечению материально-техническими ресурсами процесса производства. Такая деятельность осуществляется, как правило, до начала производства. Обеспечением МТО могут заниматься как специализированные службы на самом предприятии, так и самостоятельные организации, для которых такая деятельность будет основной. Основная цель МТО - доведение материальных ресурсов до конкретных производственных предприятий в заранее определенное договором место потребления.
Снабжение сегодня это одна из функций логистики. Логистика выполняет комплексную функцию и представляет собой самостоятельную область, охватывающую проблемы физического перемещения материальных ресурсов во времени и в пространстве на всех стадиях деятельности предприятия.
Функции логистики реализуются на всех стадиях производства и движения материальных ресурсов. Поэтому разделяют логистику производства, снабжения и распределительную (сбыта).
Логистика снабжения и сбыта охватывает не только вопросы внутрипроизводственного перемещения материалов, но и в значительной степени движение материальных ресурсов вне предприятия. Поэтому функции логистики тесно переплетаются с другими функциями по обеспечению движения материальных потоков.
Эффективная организация снабжения организации материальными ресурсами становится ключевым фактором функционирования и развития организации. Отсутствие запасов приводит к тому, что деятельность организаций-производителей дает сбои вплоть до остановки производства. Таким образом, производственные процессы нуждаются в полноценном, качественном, а главное, своевременном обслуживании, что говорит о необходимости хранения запасов. На это также влияют цены на сырье, материалы, которые могут подвергаться значительным сезонным колебаниям и специфическим воздействиям практической деятельности. Когда цена низкая, зачастую выгодно создавать большие запасы сырья, товаров, материалов, которых хватило бы на весь период выросших цен. Неправильные прогноз спроса и расчет запаса могут приносить небольшой ущерб, но иногда такие просчеты могут иметь существенное значение.
Снабжение выполняет такие коммерческие (покупка материалов) и технологические (доставка материалов) функции.
Различают транзитную и складскую форму организации МТО. Инфраструктура МТО включает подразделения складского, транспортного и заготовительного хозяйства. На отдельных предприятиях могут быть также подразделения по переработке отходов производства и тарного хозяйства.
При определении потребности в материалах применяются методы, основанные на плановых заданий, на основе текущего потребления, и позаказный метод.
В последнее время широкое распространение получили компьютеризированные комплексы программ по управлению материальными ресурсами. В частности в работе мы рассмотрели механизм действия системы MRP.
В зарубежной практике широкое распространение получают японские концепции организации производства, и материально снабжения. К таким концепциям относятся бережливое производство, реализованное в системе «точно в срок» и «канбан».
Список использованной литературы
1. Галиков Е.А. Маркетинг и логистика: новые инструменты хозяйствования. – М.: Экзамен, 2006.
2. Джордж М. Л. Бережливое производство + шесть сигм. Комбинируя качество шести сигм со скоростью бережливого производства. Издательство: «Альпина Бизнес Букс», 2005.
3. Жданова Л.А. Организация и управление промышленной фирмой в развитых странах. – Казань: Экономика, 2009.
4. Кобец Е. А. Планирование на предприятии. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2006.
5. Найджил Слак. Организация, планирование и проектирование производства. Операционный менеджмент. – М.: Инфра-М, 2009.
6. Сергеев И.В, Экономика организации (предприятия). – М.: Проспект, 2005.
7. Скляренко В.К., Прудников В.М. Экономика предприятия: Учебник. – М.: ИНФРА-М. – 2006.
8. Туровец О.Г. Организация производства на предприятии. – Ростов-на-Дону: Изд. Центр МарТ., 2002.
9. Фатхутдинов Р.А. Производственный менеджмент: Учебник для вузов. - СПб.: Питер, 2003.
10. Чуева Л.Н.Экономика фирмы. Учебник для студентов. – 2-изд. – М.: Дашков и К. – 2008.
11. Экономика предприятия (фирмы):Учебник / Под ред. проф. О. И. Волкова и доц. О. В. Девяткина. - 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М. – 2007.
12. Экономика предприятия / Под ред. К.М.Семеновой. – Спб.: Питер, 2007.
13. Экономика предприятия / Под. ред. проф. Горфинкеля В.Я. – М.: ЮНИТИ-ДАНА. – 2008.
14. Экономика предприятия: Учебник под ред. Н.А.Сафроновой – М.: “Юрист”, 2006.
15. Экономика фирмы: Учебник / Под общ. Ред. Проф. Н.П. Иващенко. - М.: ИНФРА-М, 2006. .
16. Яркина Т. В. Основы экономики предприятия: краткий курс: учебник. - М.: 2007.
17. Гаврилов Д. Практика использования MRP-систем // Директор информационных служб. – 2003. – №4.
18. Российский рынок корпоративных информационных систем // Компьютер Пресс. – 2005. – №3.
19. Шукаев А.И. Модели планирования закупок материальных ресурсов // Менеджмент в России и за рубежом. – 2005. – № 3.
20. Карпачев И. И., Колесников С. Н. Системы управления ресурсами [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://consulting.ru/econs_art_749273811
Репетиторство
Нужна помощь по изучению какой-либы темы?
Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку
с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.
Обеспечение цехов и производственных участков материальными ресурсами является завершающим этапом материально-технического обеспечения. Формы организации этого процесса зависят от конкретных производственных условий, особенностей потребляемых материалов, типа производства и других факторов. Рациональная организация сводится к определению потребности цехов в материалах и установлению лимитов, подготовке материалов к производственному потреблению, отпуску и доставке их на рабочие места, контролю за расходованием материальных ресурсов.
Потребность в основных материалах в условиях массового и крупносерийного производства рассчитывается плановыми группами отдела материально-технического обеспечения, на предприятиях с мелкосерийным и единичным производством - планово-производственными отделами; по вспомогательным материалам - подразделениями-потребителями.
Обеспечение материальными ресурсами производственных цехов, участков и других подразделений предприятия предполагает выполнение следующих функций:
· установление количественных и качественных заданий по снабжению (лимитирование);
· подготовка материальных ресурсов к производственному потреблению;
· отпуск и доставку материальных ресурсов со склада службы снабжения на место ее непосредственного потребления или на склад цеха, участка;
· оперативное регулирование снабжения;
· учет и контроль за использованием материальных ресурсов в подразделениях предприятия.
Функции материально-технического снабжения на предприятии выполняют два отдела: материально-технического снабжения и внешней кооперации. Первый обеспечивает поставки сырья и материалов, второй - комплектующих изделий и полуфабрикатов. Оба отдела подчиняются заместителю директора по коммерческим вопросам. В их подчинении находятся склады общезаводского назначения. В структуре служб снабжения предприятий преобладают товарные (материальные) отделы, группы, бюро, специализирующиеся на снабжении производства отдельными видами ресурсов. Кроме товарных, в отделе имеются плановая и диспетчерская группы. Первая планирует экономические показатели и определяет эффективность поставок, вторая обеспечивает транспортное обслуживание.
В деле организации материально-технического снабжения предприятия немаловажную роль играют так называемые лимиты, которые представляют собой своеобразную норму расхода сырья, материала, необходимую и достаточную для производства качественной продукции. Лимиты на все виды сырья и материалов, потребляемые на предприятии, составляют соответствующие технические службы предприятия совместно с отделом главного технолога и представителями органов материально-технического снабжения.
Снабжение цехов материалами осуществляется в полном соответствии с установленными лимитами и конкретными особенностями производства. Последние учитываются при разработке графиков подач, на основе которых материалы доставляются в цехи. Лимит устанавливается исходя из производственной программы цеха и специфицированных норм расхода. Расчет лимита осуществляется по формуле
Л = Р ± Рнз.п + Н3 - О, (1)
где Л - лимит данной номенклатуры продукции; Р - потребность цеха в материалах для выполнения производственной программы; Рнз.п - потребность цеха в материалах для изменения незаверешенного производства (+ увеличение, - уменьшение); Н3 - норматив цехового запаса данной продукции; О - расчетный ожидаемый остаток данной продукции в цехе на начало планового периода.
Расчет выполняется в натуральных показателях. Потребность в материалах для выполнения производственного задания определяется путем умножения программы производства на нормы расхода по соответствующим изделиям. Таким же образом рассчитывается потребность в материалах для изменения незавершенного производства, т.е. путем умножения поиздельных норм расхода на изменение программы незавершенного производства в плановом периоде.
Цеховой запас определяется в необходимых случаях и зависит от величины партии продукции, доставляемой в цех, среднесуточного ее расхода, а также от цикличности производства. Расчетный ожидаемый остаток материальных ресурсов в цехе определяется по результатам работы цеха в периоде, предшествующем плановому по формуле
О = Оф + Вф - (Ро.п. +Р э.н. + Рнз.п + Рбр), (2)
где Оф - фактический остаток на первое число по данным инвентаризации или бухгалтерского учета; Вф - количество отпущенных цеху материалов за весь период; Роп - фактический расход на основное производство; Рэ н - фактический расход на ремонтно-эксплуатационные нужды; Рнз.п - фактический расход на изменение незавершенного производства; Рбр - расход на брак (оформленный актом списания).
Фактический расход на основное производство и ремонтно-эксплуатационные нужды рассчитывается путем умножения фактических объемов работ на действующие в данном периоде нормы расхода материальных ресурсов.
Установленный лимит фиксируется в план-карте, лимитной карте, лимитной или заборной ведомости, которые направляются складу и цеху-потребителю. План - карта обычно применяется в массовом и крупносерийном производстве, т.е. в условиях стабильной потребности и четкой регламентации производства. В ней указываются установленный цеху лимит по каждому виду материалов, сроки и величина подачи партии. В соответствии с планкартами склад своими транспортными средствами доставляет партии материалов каждому цеху в установленные сроки. Отпуск их оформляется приемно-сдаточными накладными. В бланке план-карты ведется текущий учет выполнения плана поставок.