›

План вхождения в должность секретаря. Пример и особенности программы адаптации персонала в организации План вступления в должность

І. Общие положение

1.1 Настоящее Положение предназначено для введения единой процедуры адаптации для всех вновь принимаемых на работу сотрудников торговой сети.
1.2. Процедура адаптации и вхождения в должность направлена на обеспечение более быстрого вхождения в должность нового сотрудника, уменьшение количества возможных ошибок, связанных с включением в работу, формирование позитивного образа торговой сети, уменьшение дискомфорта первых дней работы, а также на оценку уровня квалификации и потенциала сотрудника во время прохождения им испытательного срока.
1.3 Данную программу должны знать и использовать в своей работе:

  • руководство торговой сети;
  • руководители направлений и структурных подразделений;
  • сотрудники компании, назначаемые наставниками вновь принятых сотрудников;
  • сотрудники отдела персонала.

ІІ. Программа работы с сотрудником на период испытательного срока (ИС)

Программа адаптации новых сотрудников состоит из двух основных частей – общей и индивидуальной - и рассчитана на весь испытательный срок.

2.1. Общая часть предполагает формирование общего представления о компании, ее основных направлениях деятельности, организационных особенностях, особенностях взаимоотношений компании и работника (порядок приема и увольнения, условия труда, заработная плата, льготы) и т.п. Проводится в течение первой недели работы сотрудника и состоит из 4-х этапов.
2.1.1. Вводное ориентационное собеседование.
Основной задачей данной процедуры является сообщение новому сотруднику сведений о компании, оказываемых ею услугах и особенностях трудовых отношений компании и работника.
Ориентационное собеседование проводится после формирования окончательного предложения по приему на работу и согласования даты выхода. Возможно также его проведение в первый день работы.
Проводит собеседование директор по персоналу или сотрудник отдела по его поручению. Для кандидатов, принимаемых на ключевые посты, возможно проведение данного собеседования с руководителем направления, Генеральным директором или Управляющим.
Основные вопросы, затрагиваемые на ориентационном собеседовании:

  • Компания на рынке:

1. Направления работы компании, ситуация на рынке аналогичных товаров.
2. Сильные стороны торговой сети в сравнении с конкурентами, основной круг клиентов.
3. Формы и методы работы.
4. Основные этапы рабочего процесса.
5. Ближайшие и долгосрочные цели развития торговой сети, конкретных направлений.

  • Компания изнутри:

6. История развития.
7. Структура торговой сети.
8. Руководство компании, разграничение полномочий, порядок выработки решений.
9. Внутренние связи компании.

2.1.2. Личное ознакомление с фирмой и ее сотрудниками.
После оформления всех необходимых документов при приеме на работу проводится представление сотрудника персоналу компании и знакомство с рабочими помещениями (торговые залы, склад, менеджерская, администрация и т.д).
В зависимости от категории работника и торгового объекта этот обход может совершить непосредственный руководитель сотрудника или другой человек по его поручению, а также сотрудник отдела персонала.

2.1.3.Ознакомление с рабочим местом.
2.1.3.1 Общее ознакомление.
Проводит непосредственный руководитель. Показывает рабочее место, оснащение, места хранения необходимых принадлежностей, объясняет алгоритм действий.
2.1.3.2 Инструктаж по использованию технических средств (кассовый аппарат, АТС, персональный компьютер, оргтехника и т.п.).
Проводит менеджер отдела информационных технологий (или его заместитель). При необходимости регистрирует нового сотрудника как пользователя сети, объясняет особенности использования возможностей сети компании (диски и хранящаяся на них информация, директории общего пользования и т.д.) и дает вводные консультации по пользованию конкретными программными продуктами.

2.1.4. Ориентационное собеседование с непосредственным руководителем.
Проводится непосредственным начальником сотрудника, возможно в присутствии директора по персоналу. Проводится в свободной форме в рабочем порядке в течение первой недели работы. Руководитель объясняет задачи и требования к работе, отвечает на вопросы и рассматривает пожелания нового сотрудника.

2.2. Индивидуальная программа адаптации определяется отделом персонала, согласуется с Руководителем направления и непосредственным руководителем. Она включает в себя более детальное ознакомление с деятельностью торговой сети и особенностями товара, более детальное ознакомление с должностью и спецификой предстоящей работы, приобретение конкретных навыков, специфичных для данной должности (например, общение с покупателями, характеристики товара, особенности оформления покупки и т.п.).
Индивидуальная программа адаптации рассчитана на период прохождения испытательного срока, фиксируется в Индивидуальном плане прохождения испытательного срока (Приложение № 1) и делится на две части:
- вхождение в должность;
- работа в должности.

2.2.1. План вхождения в должность
Рассчитан на первые две недели со дня приема. Он составляется по окончании трех дней работы сотрудника отделом персонала, согласовывается с непосредственным руководителем и доводится до сотрудника под подпись. Этот этап предполагает полное вхождение нового сотрудника в должность, т.е. полное освоение своих должностных обязанностей, хорошая ориентация в компании, ее деятельности и структуре. План работы закрепляется в первой части Индивидуального плана прохождения испытательного срока, где и фиксируется его выполнение. В этой части оценивается адаптивность и обучаемость сотрудника.

2.2.2. План оценки работы в должности
Рассчитан на оставшийся период испытательного срока. Сотрудник самостоятельно составляет ежемесячный план работы, согласовывает его с непосредственным руководителем и отделом персонала. Оценка выполнения плана фиксируется во второй части Индивидуального плана прохождения испытательного срока. В этой части оценивается соответствие сотрудника занимаемой должности, его профессиональные знания, уровень исполнительской дисциплины, потенциал и возможности дальнейшего роста.

2.2.3. Назначение наставника.
Для новых сотрудников с небольшим опытом работы (или без опыта работы) назначается наставник, который планирует, сопровождает и оценивает работу нового сотрудника в период прохождения им испытательного срока.

III. Критерии оценки прохождения испытательного срока
3.1 Критерий прохождения ИС будет определяться по 3 показателям:

  • критерий эффективной работы - выполнение индивидуального плана работы на период ИС, положительное заключение непосредственного руководителя;
  • критерий эффективной адаптации - положительное заключение директора по персоналу;
  • результат социометрии.

3.2 Критерий эффективности работы определяется выполнением индивидуального плана работы на испытательный срок, который составляют непосредственный руководитель и директор по персоналу, контролирует его выполнение непосредственный руководитель. (Приложение №1). Критерии оценки работника определяются в соответствии с Приложением №2 к настоящему положению.
Составляется календарь встреч с непосредственным руководителем по принципу: первая неделя – каждый день, вторая неделя – 1 раз в два дня и т.д.
Цель встреч координирование работы сотрудника, определение сильных и слабых сторон в работе, фокусирование сотрудника на результат («мышление в рамках результата»).

3.3 Критерий эффективной адаптации определяется планом работы с директором по персоналу. Составляется календарь встреч с директором по персоналу по принципу: первая неделя – каждый день после встречи с непосредственным руководителем, вторая неделя – на следующий день после встречи с непосредственным руководителем и т.д.
Цель встреч помочьчеловеку быстрее и легче адаптироваться в компании. А такжеопределить сильные стороны человека и стороны, которые необходимо развивать для успешной работы, определить его мотивацию, потенциал.

IV. Окончание испытательного срока

4.1. После прохождения испытательного срока непосредственный руководитель заполняет лист Оценки работника после прохождения ИС (Приложение №3).
Тренинг-менеджер проводит социометрию. Предоставляет свое заключение и результат социометрии.
Социометрия – сотрудники, с которыми «новичок» работал и общался в период ИС, анонимно оценивают его по предложенной схеме (Приложение №4).
Цель социометрии – понять, насколько «новенький» легко создает отношения, адаптируется и справляется с возникающими трудностями.

4.2. В последний день ИС проводится собрание: непосредственный руководитель, тренинг-менеджер и директор по персоналу. На собрании решается вопрос о дальнейшем сотрудничестве с работником и определяется его план дальнейшего развития, разрабатываются критерии оценки его работы.

4.3. При успешном прохождении испытательного срока, непосредственный руководитель устно информирует сотрудника о продолжении трудовых отношений. Отдел персонала инициирует заполнение сотрудником Личного плана профессионального и служебного развития (Приложение №5). План служит основой для определения профессиональных и служебных интересов сотрудника, возможных путей мотивации, а также оценки достижений и потенциала специалиста во время аттестации.
При необходимости индивидуальный план прохождения испытательного срока с оценками, комментариями и решением Генерального директора, а также личный план профессионального и служебного развития передаются в отдел персонала для дальнейшей работы и приобщаются к личному делу сотрудника.

4.4. В случае, если в ходе прохождения испытательного срока выявляется несоответствие сотрудника должности, непосредственный руководитель оформляет служебную записку на имя директора по персоналу о несоответствии сотрудника. О неудовлетворительном итоге прохождения испытательного срока и не желании продолжать трудовые отношения сотруднику сообщается до даты истечения испытательного срока в письменной форме под подпись. После этого происходит процедура увольнения сотрудника.

Приложение № 1

ИНДИВИДУАЛЬНЫЙ ПЛАН РАБОТЫ

НА ИСПЫТАТЕЛЬНЫЙ СРОК

Ф.И.О. _________________________________ Наставник __________________________

Должность______________________________ Руководитель ________________________

Подразделение ______________________________________________________________

Часть 1. Вхождение в должность

Оценка степени адаптивности и обучаемости сотрудника:

ниже среднего средняя выше среднего

Проект, задание

Планируемый результат

Фактический
результат

Оценка по 7-бальной шкале

Наставник

Руководитель

Комментарии: ____________________________________________________________ __________________ _________________ _________________________________________________________________________________________ _____________________________________________________

Ознакомлен (а) _____________________/ / _______________
Подпись работника расшифровка подписи Дата

Часть 2. Оценка работы в должности

Проект, задание

Планируемый результат

Фактический
результат

Оценка по 7-бальной шкале

Наставник

Руководитель

Согласовано:

Непосредственный руководитель ____________________ / ____________________/

Отдел персонала ____________________ / ____________________/

Приложение№2

Критерии оценки нового работника

(проводится с использованием 7-бальной шкалы по критериям, перечисленным ниже)

  • Выполнение порученной работы (справляется ли сотрудник с порученной работой за установленное время?)
  • Качество работы (насколько тщательно, точно и добросовестно выполняется работа, отсутствуют ли ошибки, учитываются ли указания и точка зрения руководителя?)

3. Уровень профессиональной подготовки (насколько хорошо сотрудник ориентируется в предмете своей деятельности, обладает ли достаточными профессиональными навыками для выполнения своих обязанностей?)

5. Коммуникативные навыки (умеет ли сотрудник четко высказаться, проявляет ли вежливость, предупредительность, умение заинтересовать?)

6. Самостоятельность (может ли специалист выполнять порученную работу без посторонней помощи?)

7. Умение доводить начатое дело до конца (способен ли работник довести начатое дело до конца без напоминаний и постоянного контроля со стороны руководства?)

Приложение №3

Оценка работника по итогам испытательного срока

Отзыв руководителя:
____________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________

Предложения по дальнейшей работе сотрудника:
____________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________________________________________

«__» ________________ 200_ года Подпись _________________/ /

___________________________________________________________________________
Заполняется отделом персонала:

Средний балл оценки заданий _________________________
Средний балл по всем параметрам_____________________
ВЫВОДЫ (по среднему баллу осуществляется вывод о потенциале сотрудника):

Рекомендации: ____________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________ _________________________________________________

Начальник отдела персонала __________________/ _________________ /
_____

Решение: ____________________________________________________________ __________________________________________________________________________________

«___» __________________ 200_г. ________________________ /_________________/

Приложение № 5

Личный план профессионального и служебного развития

Ф.И.О.__________________________ Подразделение ______________________________
Должность___________________________ Руководитель ___________________________

  • Опишите, пожалуйста, те знания, умения и навыки, которые необходимы специалисту на Вашем рабочем месте для наиболее продуктивного выполнения своих должностных обязанностей, и оцените степень развития этих навыков у Вас по 5-бальной шкале.

Знания, умения, навыки

Оценка

  • Каковы Ваши планы для более полного овладения указанными выше знаниями и навыками (если они есть)? Напишите, пожалуйста, каким образом, и в какие сроки Вы собираетесь эти планы осуществить?

_______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________

_________________________
3. Опишите, пожалуйста, как Вы видите свое место в компании в перспективе. Каких знаний и навыков не хватает Вам в настоящее время, чтобы продуктивно работать на этом месте?

________________________________________________________________________

________________________________________________________________________

________________________________________________________________________

________________

  • Опишите, пожалуйста, свои планы по дальнейшему профессиональному развитию, а также укажите сроки, которые Вам могут для этого понадобиться.

________________________________________________________________________

________________________________________________________________________

________________________________________________________________________

________________________________________________________________________

________________

  • Оцените, пожалуйста, по 5-бальной шкале степень влияния на Ваше желание работать в компании следующих факторов:

Факторы

Оценка

Престиж компании

Стабильность компании

Возможность профессионального роста

Возможность служебного роста

Отношение к Вам руководства

Интересная творческая работа

Самостоятельность и ответственность позиции

Дружелюбный коллектив

Возможность повышения материального благосостояния

Комфортные условия работы

6. Закончите, пожалуйста, следующие предложения, чтобы получилось целостное высказывание
а) Работа данного профиля в моем понимании – это:
_______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________

Б) В работе меня больше всего интересует
_______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________
в) Думаю, что наиболее важным в этой работе является
_______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________
г) Мне нужна такая работа, чтобы
_______________________________________________________________________

______________________________________________________________________
д) Думаю, что главной трудностью, которая ожидает меня на такой работе, является
________________________________________________________________________

________________________________________________________________________

Вряд ли стоит напоминать, что вступление в любую должность, а в руководящую тем более, процесс серьёзный и очень непростой. Все из вас за период службы продвигались по должностям и неоднократно всту­пали в должности.

Однако, рассмотреть вопрос о вхождении в должность выпускника Фа­культета руководящих кадров мы должны, поскольку это предусмотрено ра­бочей программой по учебному курсу "Управление персоналом ".

Итак, процесс этот можно условно разбить на несколько этапов.

Основными этапами вхождения, правильнее, конечно, было бы сказать вступления в должность прибывшего для прохождения дальнейшей службы выпускника факультета и назначенного на конкретную должность руководя­щего состава являются:

Сбор информации об особенностях предстоящей работы в должнос­ти, предназначении и особенностях подразделения территориального ор­гана управления Государственной противопожарной службы, отношениях в коллективе, в том числе и межличностных, об оперативной обстановке с обеспечением пожарной безопасности в обслуживаемом и охраняемом реги­оне;

Тщательное изучение, восприятие, детальный анализ и оценка сложившегося в подразделении положения дел по всем направлениям слу­жебной деятельности;

Разработка на основе изучения и анализа программы своей предс­тоящей работы, определение целей и ранжировки задач по важности и времени их решения;

Выработка своего личного стиля и приёмов, а также методов ра­боты, отношения к подчинённым и ко всем окружающим лицам.

Выполняя задачи первого этапа вступления в руководящую должность информации, прежде всего доклады заместителей, если, конечно, они предусмотрены по должности, и ведущих специалистов подразделения. Ре­комендуется, чтобы эти доклады не были заформализованы.

Лучше и гораздо полезнее, если это будут собеседования в добро­желательной обстановке, без вовсе недопустимых расхожих рассуждений типа "что вы тут делали, если дожили до такого положения" или "я здесь порядок наведу быстро, я вас научу (или заставлю) работать" , "вы много на себя берёте!" .

Когда говорится последняя фраза мне вспоминается весьма поучи­тельная сценка, великолепно описанная нашим замечательным писателем Александром Александровичем Кроном (Крейном, 1909-1983) в пьесе "Офи­цер флота" о героической обороне Ленинграда. Там, в частности, приво­дится разговор проверяющего контр-адмирала Белоброва с командиром подводной лодки капитан-лейтенантом Горбуновым, при этом адмирал го­ворит ему, что он много на себя берёт, но "это неплохо. Раз вы много на себя берёте, следовательно, с вас и спрашивать можно много".

Хороший, многозначительный вывод, верно?

Настоящий руководитель всегда должен быть доброжелательным и ни­когда не стремиться к тому, чтобы унизить человека, тем более подчи­нённого, который к тому же и скорее всего на обиду не сможет и ответить-то. В сотрудниках следует укреплять веру в свои силы, возмож­ность исправить ошибки. Как когда-то говорили, руководителю следует быть великодушным, чуждым таким, отнюдь не возвышенным, а обыкновен­ным, низменным чувствам, как мелочность, злоба, мстительность, пус­тозвонство и тщеславие.

На этом этапе целесообразно больше слушать, поменьше говорить и воздержаться от любых критических оценок. Доброжелательность, заинте­ресованное отношение и товарищеское внимание к собеседнику позволят расположить его к себе и получить значительно больше информации, глубже высветить возникшие в подразделении проблемы, определить отно­шение сотрудников к работе, к положению дел и т.п.

На втором этапе , когда необходимо действительно тщательно изу­чить, воспринять, детально проанализировать и оценить положение дел в подразделении, очень важно не только объективно разобраться в сложив­шейся обстановке, но и наметить правильные ближайшие и перспективные цели, но и определить, поставить достаточно конкретные задачи перед подчинёнными.

Период восприятия и оценки обстановки в подразделении затягивать не следует. Это понятно, ведь личный состав вскоре будет ожидать от нового начальника его программного выступления, в котором необходимо изложить стратегические и тактические цели, а также формы и методы деятельности руководителя по совершенствованию пожарно-профилактичес­кой работы и организации тушения пожаров, высказать заботу о подчи­нённых, очертить программу улучшения качественного состава кадров, повышения квалификации, профессионального мастерства сотрудников и их переподготовки, укрепления служебной и трудовой дисциплины личного состава, мнение и предложения по рациональной расстановке имеющихся ресурсов, сил и средств.

Именно на этом этапе можно начинать постепенную ломку старых ме­тодов работы, а также сложившихся коллективных привычек и традиций, если, конечно в этом имеется необходимость. Одновременно, не торо­пясь, постепенно следует навязывать свою концепцию, свои приёмы, фор­мы и методы организационной деятельности, свою линию поведения, чтобы успешно перейти к третьему этапу вхождения в должность.

На третьем этапе, то есть на том этапе, когда на основе изучения и анализа положения дел необходимо определить цели, ранжировать по степени важности и желаемым срокам реализации задач, следует начинать разработку программы действий в новой должности, программу своей собственной работы, предстоящей возможно на длительный период времени.

И, наконец, четвёртый , последний этап этого сложного важного процесса. Это этап выработки своего личного стиля и приёмов, а также методов работы,

отношения к подчинённым и ко всем окружающим лицам.

Нужно понимать или хотя бы сознательно допускать, что ваши личные организационно-управленческие методы вряд ли являются самыми лучшими. Главным принципом всё-таки следовало бы признать, что буквально всё можно сделать лучше, чем это удавалось до сих пор. Хорошая организация управленческой деятельности требует, чтобы каждый без исключения сот­рудник или работник чётко знал, что и когда он должен делать и за что лично он несёт ответственность. Каждый сотрудник должен, как правило, непосредственно подчиняться только одному начальнику, от которого он

получает, задания, приказы и указания и перед которым отчитывается о проделанной работе.

Подчинённые не обидятся на самого строгого и требовательного ру­ководителя, если он строг и требователен одинаково ко всем, и в первую очередь, к себе лично. Выполнение каждого задания обязательно должно быть проконтролировано. Это крайне важно, поскольку отсутствие контро­ля порождает у подчинённых мысли о ненужности и бесполезности выполня­емых ими функций. Контроль, однако же, не должен быть мелочным, прид­ирчивым, ибо он не может развить у сотрудников самостоятельности, нер­вирует подчинённых и, в конечном итоге, отрицательно скажется на всей работе. Об этом следует постоянно помнить, выполняя четвёртый этап вступления в руководящую должность.

Очень важно соблюдать справедливость во всех отношениях с подчи­нёнными, во всей управленческой работе. К примеру, если два сотрудни­ка допустили одинаковую ошибку, совершили одинаковые нарушения, а критике подвергнут только один из них - руководитель тем самым создал себе очередную кадровую проблему. Появление в коллективе хотя бы од­ного любимчика, или просто сотрудника, которому можно то, что недо­пустимо для другого, оказывает самое разрушительное действие в любом коллективе, развращает и разобщает сотрудников, разлагает служебную дисциплину, меняет к худшему морально-психологический климат в под­разделении.

Здесь вступающему в должность руководителю необходимо сосредото­чить своё внимание и усилия на решение ближайших задач и конкретиза­цию других, более отдалённых целей. Жить одним днём невозможно, нужно научиться видеть перспективу, предвидеть будущее. Только разумное прогнозирование позволит правильно организовать работу, ибо у хороше­го руководителя именно будущее определяет программу настоящего дела.


Похожая информация.


Итак, тебя назначили руководить отделом. Или возможно, ты пришел руководить подразделением в новую компанию. Как приступить к работе начинающему руководителю?

Твой план будет состоять из 4 действий:

  1. Войди в контекст
  2. Разработай план действий
  3. Раздай задачи подчиненным
  4. Запусти цикл контроля и оптимизации

1. Войди в контекст

Прежде чем предпринимать какие-либо действия, начинающему руководителю нужно понять обстановку и окружение , в котором предстоит работать:

  1. Необходимо познакомиться и начать строить отношения со своим руководителем и со своими подчиненными, а также со смежниками, от которых будет зависеть твоя работа, и с ключевыми внешними контрагентами (клиентами, поставщиками и партнерами).
  2. Тебе нужно понять основные процессы, которые будут происходить под твоим руководством или при твоем участии, и ключевые показатели этих процессов.
  3. Тебе нужно освоить основные ресурсы (бюджеты, основные средства, программное обеспечение), которые есть в твоем распоряжении.
  4. Тебе нужно выявить весь комплекс проблем, которые существуют в твоем окружении и процессах, и понять общее направление движения твоего участка.

2. Разработай план действий

Ты собрал информацию о том, в каком состоянии сейчас вверенное тебе подразделение, какие задачи перед ним стоят и куда оно должно прийти. Теперь настало время подумать.

  1. Собери воедино всю информацию о целях, которые тебе поставил твой руководитель, и о проблемах, которые ты услышал от подчиненных, смежников и контрагентов. Как они соотносятся между собой? Можно ли выявить среди них «корень зла» — одну или несколько ключевых проблем, которые являются причиной всех остальных? Решение этих «корневых» проблем и есть твоя цель .
  2. Дальше — декомпозиция целей. Что должно быть сделано, чтобы эта цель была выполнена? Что нужно сделать, чтобы более мелкие цели были выполнены? Нарисуй все получившиеся цели в виде дерева или иерархического списка. Продолжай этот процесс, пока у тебя не сложится ясная картина того, как решать твою задачу.
  3. Важный этап — согласовать получившийся план действий с своим руководителем и получить от него добро на исполнение. В зависимости от имеющегося времени не лишним будет согласовать этот план со своими смежниками и командой.

Теперь ты готов к тому, чтобы делегировать задачи подчиненным.

3. Раздай задачи подчиненным

Правильная постановка задачи подчиненным — целое искусство. Задача должна быть правильной не только по содержанию , то есть вести к задуманному результату кратчайшим путем, но и по форме — содержать достаточно подробное описание требуемого результата, срок выполнения, быть измеримой и т.д.

Кто из твоих подчиненных потянет задачи из твоего списка? Какие задачи люди смогут, и, что немаловажно, захотят выполнять? Добавь к твоему списку или перечню задач фамилии людей, которым ты собираешься дать эти задачи.

Выбери форму, в которой ты будешь давать эти задачи: общее собрание, личная встреча, электронная почта? Общее собрание дает всем лучшее понимание того, кто что делает, но отнимает у всех много времени. Личная встреча позволяет подробно обсудить задачи и способы их решения, но каждый будет работать в своей колее, не зная, над чем трудятся коллеги. Электронная почта также отнимает время, но не оставляет шансов для дальнейших споров о формулировке задачи. Скорее всего, понадобится какая-то комбинация из этих трех способов.

4. Запусти цикл контроля и оптимизации

Безусловно, задача не начнет сразу решаться так, как задумано. Будет недопонимание, срывы сроков, некачественное выполнение и множество других проблем, свойственных человеческой природе. Здесь роль руководителя состоит в постоянном отслеживании ситуации и ее корректировке .

  1. Построй систему измерения ключевых KPI (ключевых показателей эффективности). Как пилоту нужна приборная доска, так и тебе понадобится четкое оцифрованное видение происходящего.
  2. Договорись с подчиненными о форме регулярного контроля — встречи, отчеты (устные или письменные). Важно осуществлять контроль преждевременно, не дожидаясь наступления сроков задач, так как тогда что-либо исправлять будет уже поздно.
  3. Наладь регулярную отчетность руководству. Не нужно ждать, пока тебя спросят о том как у тебя дела. Твоя обязанность — держать твоего босса в курсе. Будь то ежедневный имейл о результатах дня, еженедельная встреча, или большой ежемесячный отчет — нужно найти форму отчетности, удобную для вас обоих.
  4. Не забывай о том, что любой руководитель, особенно начинающий, сам также должен

Новое место работы всегда сопряжено со стрессом и немалыми волнениями для человека, независимо от его опыта, квалификации и навыков.

Дорогие читатели! Статья рассказывает о типовых способах решения юридических вопросов, но каждый случай индивидуален. Если вы хотите узнать, как решить именно Вашу проблему - обращайтесь к консультанту:

ЗАЯВКИ И ЗВОНКИ ПРИНИМАЮТСЯ КРУГЛОСУТОЧНО и БЕЗ ВЫХОДНЫХ ДНЕЙ .

Это быстро и БЕСПЛАТНО !

Чтобы процесс «акклиматизации» прошел для новичка максимально комфортно, служба персонала во главе с руководителем занимается составлением и внедрением программы адаптации.

Что собой представляет документ?

Адаптационная программа – это, другими словами, план введения в должность. Она необходима для установления единого процесса адаптации во всех подразделениях компании.

Программа содержит обширный перечень действий как для нового работника, так и для куратора – специалиста, который будет «вести» новичка.

Как правило, документ включает две части: общую и индивидуальную.

Специалисты кадрового менеджмента отмечают, что окончательное «вливание» человека в фирму происходит на 10-12 месяц.

Самый непростой период – это первые два-три месяца, которые нередко совпадают с . Именно поэтому продолжительность программ адаптации нередко совпадает с этим периодом.

Четкая, грамотно составленная программа адаптации позволяет сократить срок «акклиматизации» до полугода и даже меньше.

Хороший план введения в должность имеет следующие характеристики:

  • он скрупулезно спланирован;
  • его содержание предельно ясно;
  • роли участников адаптационного процесса четко распределены.

Структура программы адаптации представлена в таблице:

Общая часть Индивидуальная часть
Описание Призвана сформировать общее представление об организации, ее особенностях, специфике взаимоотношений между фирмой и сотрудниками, условиями труда и т. д. Составляется прямым руководителем, согласуется с руководителем направления и начальником кадровой службы.Включает подробное ознакомление с деятельностью фирмы и должностью.
Что включает Вводное ориентационное План вступления в должность
Личное знакомство с компанией и сотрудниками План оценки занятия должности
Ознакомление с рабочим местом Назначение наставника
Ориентационная беседа с непосредственным руководителем За десять рабочих дней до завершения испытательного срока в кадровую службу направляется отчет работника о проделанной работе, а также индивидуальный план с оценками и отзывами куратора и руководителя.

Следует отметить, что процесс адаптации включает несколько стадий, и разные фирмы практикуют как упрощенные варианты, так и более комплексные, структурированные программы.

Цели внедрения

Программы адаптации в различных фирмах составляются и внедряются с учетом специфики конкретной компании.

Их главная цель – обеспечение внимательного подхода к новому работнику, создание максимально комфортных и в то же время эффективных условий вступления в должность.

Программа адаптации персонала нужна для того, чтобы в организации была цельная, отработанная процедура приема работников.

Ее основная задача – быстрое и простое введение новичка в курс дела, знакомство с коллективом и должностными обязанностями.

План введения в должность способствует минимизации ошибок, снижает изначальный дискомфорт и повышает уровень квалификации работника уже с первых дней.

Особенности разработки и внедрения

Единого алгоритма составления программы адаптации нет, поскольку документ должен быть сориентирован на специфику деятельности фирмы.

Однако обобщает все программы адаптации то, что они содержат несколько этапов и преследуют похожие цели.

Кто занимается подготовкой проекта?

Программа составляется менеджером по персоналу совместно с руководителем.

В некоторых организациях руководители полностью возлагают на себя эту задачу. Однако чаще всего руководители занимаются непосредственно составлением плана вхождения в должность, который относится к индивидуальной части программы.

Основные участники программы:

  • прямой руководитель;
  • куратор;
  • специалист кадровой службы.

Программу должны знать и задействовать в своей работе:

  • гендиректор;
  • руководители направлений;
  • руководители структурных подразделений;
  • наставники;
  • специалисты кадровой службы.

Практические примеры

Пример программы адаптации новых сотрудников дает наглядное представление о том, как должен выглядеть и что содержать документ.

Программа адаптации новых сотрудников (пример)

Образец программы:

Процесс адаптации состоит из четырех периодов, каждый из которых предполагает решение поставленных задач. Каждая задача закреплена за определенным участником программы: специалистом кадровой службы, наставником, прямым руководителем.

Первый этап. Обязанности участников за три дня до выхода работника.

Специалист кадровой службы:

  • созванивается с сотрудником перед его выходом, удостоверяется, что все в силе;
  • сообщает коллективу о выходе нового работника;
  • подготавливает материалы, необходимые в первый день: список внутренних и городских телефонов фирмы; бланк на доступ к интернету и e-mail; правила проведения звонков по межгороду; бланк заявления на участие в корпоративной связи;
  • подготавливает пропуск;
  • проверяет рабочее место: ПК (офисные программы, документация, подключение к сетям, настройка печати); оргтехника (факс, ксерокс и проч.); комплект канцтоваров и расходников.

Прямой руководитель:

  • проверяет служебную инструкцию;
  • назначает наставника.

Второй этап. Первый рабочий день.

Специалист кадровой службы:

  • встречает работника, проводит на рабочее место;
  • проводит кадровое оформление, дает сопутствующий ;
  • обсуждает стиль управления, специфику корпоративной культуры и т. д.;

Руководитель:

  • представляет работника коллективу, знакомит с наставником;
  • обсуждает должностные обязанности, заполняет лист задач на испытательный срок;
  • рассказывает о системе бонусов и штрафных санкций;
  • объясняет порядок компенсации затрат, выдачи зарплаты, оплаты больничного;
  • рассказывает об организационной структуре;
  • обсуждает первый рабочий день.

Наставник:

  • знакомит с правилами трудового распорядка;
  • предоставляет информацию бытового плана (расположение санузла, столовой, места отдыха);
  • рассказывает о традициях отдела;
  • знакомит с системой коммуникаций и связей;
  • рассказывает о поведении при ЧП;
  • обсуждает первый рабочий день.

Третий этап. Первая рабочая неделя.

Специалист кадровой службы:

  • рассказывает о процедурах и политике относительно кадров (система карьерного роста);
  • анализирует компетенцию и составляет персональную программу подготовки.

Наставник:

  • знакомит с миссиями, целями и стратегическими направлениями фирмы;
  • предоставляет перечень документов, с которыми нужно ознакомиться;
  • рассказывает об устройстве административно-хозяйственной системы;
  • знакомит с работниками, с которыми предполагается непосредственное сотрудничество;
  • знакомит с сущностью работы, нормами выполнения, полномочиями;
  • рассказывает о системе отчетности.

Четвертый этап. По окончании испытательного срока.

Специалист кадровой службы:

  • дает работнику оценочный лист для заполнения;
  • анализирует полученный лист;
  • обсуждает с работником заполненный лист, выходит на обратную связь (узнает мнение о компании, выслушивает предложения и т. д.).

Руководитель:

  • информирует об окончании испытательного срока, назначает дату обсуждения результатов;
  • проводит обсуждение и выходит на обратную связь.

Это типовой образец программы адаптации, который используется многими фирмами.

Программа для рабочего (производственного) персонала (пример)

Введение в должность осуществляется в 4 этапа (1 этап – 1 смена).

Первый этап (первая смена) – подготовка. Цель – знакомство с деятельностью предприятия.

Предоставление информации о компании, знакомство с условиями труда и распорядком:

  • история предприятия;
  • продукция;
  • структура управления;
  • условия труда (график, отпуск и проч.);
  • корпоративная культура;
  • правила оформления базовой документации.

Ответственное лицо: начальник смены.

Знакомство с отделением и рабочим местом:

  • представление сотрудникам;
  • знакомство с распорядком дня;
  • знакомство с должностной инструкцией;
  • знакомство с производственными функциями;
  • знакомство с документацией, регламентирующей производственный процесс.

Ответственное лицо: начальник отдела.

Знакомство с процедурой взаимодействия подразделений учреждения:

  • список отделов, с которыми предполагается взаимодействие;
  • технология взаимодействия;
  • сложности процесса производства;
  • способы решения проблем.

Ответственное лицо: начальник отдела.

Второй этап (вторая смена) – начальный период. Цель – освоение работником своих обязанностей.

В конце смены начальник оценивает умения и навыки работника, дает рекомендации.

Третий этап (третья смена) – приспособление. Цель – вовлечение сотрудника в производственный процесс, адаптация к требованиям предприятия. Начальник по завершении смены дает оценку результатам работы, делая акцент на социально-психологическом аспекте (налаживание взаимоотношений с коллегами, восприятие информации и т. д.).

Четвертый этап (четвертая смена) – окончание периода ввода в должность. Цель – стабильный труд работника. Сотрудник действует в рамках компетенции на смену. В конце подводятся общие итоги, даются рекомендации и разъяснения.

Еще один, типовой, пример программы адаптации вы можете скачать здесь:

Подходы к внедрению

Условно процедура адаптации делится на четыре стадии:

  • Анализ уровня подготовки сотрудника. Если помимо специальной подготовки имеется опыт в аналогичной должности, адаптация пройдет очень быстро.
  • Ориентировка. Знакомство сотрудника с требованиями и обязанностями.
  • Действенная ориентация. Адаптация сотрудника к статусу, вовлечение в отношения с коллегами.
  • Функционирование. Завершение адаптации. Постепенное преодоление проблем и переход к полноценной работе.

Результаты

Что дает внедрение грамотно спланированной программы адаптации:

  • минимизация издержек на период вовлечения в рабочий процесс;
  • снижение текучки кадров на 10-20%;
  • экономия времени руководства и рядовых специалистов;
  • формирование у новичка чувства удовлетворенности трудом;
  • база для создания приверженности работника организации.

Как оценить экономическую эффективность?

Вхождение человека в организацию всегда сопряжено с решением нескольких проблем, которые всегда сопровождают этот процесс:

Адаптация человека к новому окружению, успех которой зависит от правильного взаимодействия человека и нового организационного окружения.

Изменение поведения человека, без которого во многих случаях невозможно войти в организацию.

Изменения в организации, которые происходят даже тогда, когда организация уже имеет свободное «место» для человека и сама принимает его на это место в соответствии с ее потребностями и критериями отбора.

Таблица 1

План вхождения в должность на первые три месяца работы начальника планово-экономического отдела

Мероприятия

Сроки, дн.

Средства реализации мероприятий

1. Знакомство с предприятием

Ознакомление с документами, регламентирующими деятельность организации;положение компании на данный момент.

Учредительные документы, устав предприятия, нормативно-правовые акты. Бухгалтерская финансовая отчетность (месячная, квартальная, годовая). Политика предприятия (учетная, организационная, финансовая, инвестиционная, социальная идр.)

Изучение организационной структуры управления предприятием

Схема организационной структуры

Изучение структуры управления предприятием

Штатное расписание

Изучение техники производства на предприятии

Технологические документы и собственное наблюдение

Изучение расположения отделов и цехов

Производственные планы расположения отделов и цехов на предприятии

Изучение должностных обязанностей

Должностная инструкция начальника планово-экономического отдела

Знакомство с рабочим местом

Самостоятельно (визуально)

2)Знакомство с коллективом

Познакомиться с вышестоящим начальством

Пройти собеседование. В ходе собеседования очень важно произвести хорошее впечатление на руководителя. Также это дает возможность узнать лучше челавека, который нанимает вас на должность. Необходимо выявить:

физические характеристики - здоровье, внешность, манеры;

интеллект, логика, мышление;

образование и опыт;

способность к физическому, умственному труду, устной речи;

интересы, склонности;

лидерство, чувство ответственности;

общительность;

Познакомиться с подчиненными

Изучить документы в отделе кадров, познакомиться лично с работниками, понаблюдать за процессом работы.

Познакомиться с коллегами

Представление друг другу. Знакомство с корпоративной культурой:

привычки

формальные и неформальные структуры

социально-психологический климат

конфликтиность

3) Знакомство с новой должностью, и с собой

Знания, умения и навыки на данный момент

Анализ уже имеющихся знаний, навыков, умений (при необходимости освежить в памяти)

Знания, полученные в вузе, в основном касающиеся экономики, анализа хозяйственной деятельности предприятия, планирования. Знание ПК, в т.ч. основных приложений Ms Office: Word, Excel, Access.

Заполнение различного рода документов, связанных с деятельностью предприятия. Составление плановых смет, проектов

Личностные качества, которые позволят за короткий период времени расположить к себе коллектив и заслужить доверие, такие как: ответственность, внимательность, усидчивость, коммуникабельность, отзывчивость, честность и др.

Что предстоит изучить, освоить.

Перед устройством на работу желательно пройти курсы по бизнес-планированию.(3 мес.)

Необходимо освоить компьютерные программы, необходимые мне для работы, а также изучить законы и статьи в кодексах (налоговый, трудовой, гражданский) информация которых понадобиться для работы.