Схема структуры экономической службы предприятия. Финансовый отдел компании: функции и задачи

«Тело с двумя головами – чудовище.»
А. Файоль.

Принцип единоначалия вот что должно лежать в основе организации любой службы. Финансовая служба это единое целое – бизнес процессы, происходящие на предприятие должны находиться в руках одного человека. В связи с особенностями в практике работы, законодательстве, системе образования, традициями и.т.д. на сегодняшний момент – это Финансовый директор - главный бухгалтер, одно лицо, одна должность.

Структуры управления на многих современных предприятиях были построены в соответствии с принципами управления, сформулированными при развитом социализме. Эффективное управление предприятием требует знания не только технологии принятия управленческих решений, но и организационной структуры, в которой эффективное управление будет возможно. Ключевая роль при этом отводится финансовой службе. Традиционно сложившаяся структура финансовой службы на российских предприятиях сегодня уже не отвечает требованиям времени. Она является тенью, которое бросает наше социалистическое прошлое.
Прямое копирование структуры западных компаний также невозможно в связи:

• практикой работы;
• законодательством;
• системой образования;
• традициями, стереотипами и т.д.;

В настоящее время в России нет единой концепции построения организационной структуры финансовой службы. Через взаимоотношения финансового директора (директора по финансам и экономике) и главного бухгалтера можно выразить три варианта построения концепции: главный бухгалтер подчиняется финансовому директору (западная концепция); существуют главный бухгалтер и финансовый директор (эклектическая концепция); финансовый директор - главный бухгалтер одна должность (российская концепция).

Рисунок 1 - Взаимоотношения финансового директора и главного бухгалтера

Западная концепции построения организационной структуры финансовой службы предполагает, что бухгалтерская служба во главе с главным бухгалтером входит в финансовую службу, и главный бухгалтер подчиняется финансовому директору. Финансовый директор является менеджером, главный бухгалтер – технический специалист по ведению учета и составлению финансовой отчетности. На сегодняшний день такая концепция используется во многих организациях в России: ООО «Воды Боржоми», ОАО «Исток», ООО «Louis Dreyfus Vostok».
Однако, в России применение данной концепции противоречит Федеральному закону от 21.11.1996 N 129-ФЗ (ред. от 28.03.2002) «О Бухгалтерском учете», согласно ст. 7 «Главный бухгалтер подчиняется непосредственно руководителю организации..». Кроме того, именно главный бухгалтер несет ответственность «… за движение имущества и выполнение обязательств», что подтверждается его подписью на документах - «…Без подписи главного бухгалтера денежные и расчетные документы, финансовые и кредитные обязательства считаются недействительными и не должны приниматься к исполнению». Таким образом, финансовый директор не несет никакой ответственности, так как в соответствии с российским законодательством под финансовыми документом не требуется подписи финансового директора.
Трагедия большинства наших нынешних финансовых директоров заключается в том, что они не знают финансового учета и слабо понимают финансовую отчетность. Они не имеют специального образования, никогда не работали в бухгалтерии, никогда составляли финансовой отчетности. В западной модели финансовый директор обязательно проходит школу бухгалтерии.
Наша система образования и трудовое законодательство так же не готово к этому –по специальности финансы и кредит готовят специалистов для банков и кредитных организаций. Институт профессиональных бухгалтеров начал подготовку специалистов «финансовых менеджеров», но это не может принципиально изменить ситуацию.
В квалификационном справочнике только недавно появилась должность финансового директора, но должностные обязанности, которые там прописаны, не соответствуют его ответственности, а предъявляемые требования к знаниям сможет удовлетворить лишь незначительная часть нынешних финансовых директоров.
Никаких изменений в законодательстве в ближайшее время не предвидится. В 2002 г. на интервью, данном А.С. Бакаевым журналу «Финансовый директор», он сообщил, что проект изменений к Закону о бухгалтерском учете уже готов, однако он должен будет внесен на рассмотрение только после того, как будут выпущены новые Положения по бухгалтерскому учету, которые должны ввести понятийный аппарат, соответствующий международным стандартам финансовой отчетности. Первоначально это планировалось на конец 2003 года, но судя по тому что на дворе март 2005г. и Минфин до сих пор не определился с профессиональными бухгалтерскими сообществами, которые по его словам еще не готовы к сотрудничеству в плане написания ПБУ. То, какие либо изменений закона о бухгалтерском учет не следует ожидать раньше 2007 г.
В результате, по нашему мнению, применение западной концепции в России является несоответствующим законодательству и нелогичным, т.к. для должности финансового директора в законодательстве и общепринятой практике не определены права и обязанности, а большая часть, которых ему передается - уже закреплена за главным бухгалтером.

На Западе данная концепция успешно работает, так как там именно финансовый директор ставит подпись под всеми финансовыми документами и несет ответственность за сохранность имущества и выполнение обязательств. Квалификация западных финансовых директоров не сравнима выше наших, тем более, они выходцы из бухгалтерской среды. В западной концепции главный бухгалтер отвечает только за ведение учета, то есть он является чисто техническим специалистом, а организует учет и производит контроль финансовый директор. Составление отчетности происходит при участии общественных бухгалтеров (аудиторов).

Эклектическая концепция достаточно сильно распространена на сегодняшний момент. Согласно исследованиям, проведенным консалтинговой компанией IBS в 2003 году среди 1000 крупнейших Российских компаний - в 63% из них бухгалтерская служба отделена от финансовой службы. При данной концепции происходит постоянный конфликт интересов между финансовым директором и главным бухгалтером – что сказывается на работе предприятия и состояние коллектива.

Российская концепция сложилась вследствие особенностей законодательной базы, исторических особенностей (во времена Российской империи и СССР) главный бухгалтер выполнял функции по ведению учета, организации учета, составлению отчетности и контроля.

По нашему мнению, наиболее подходящим выходом из создавшейся ситуации является совмещение должности главного бухгалтера и финансового директора. Данная концепция успешно работает в ряде организаций в России: ОАО «Тверской вагоностроительный завод», ЗАО «Авиакомпания Волга-Днепр», ОАО «Камчатскэнерго», ОАО «Аэрофлот - Дон», ЗАО ТГК «Измайлово». Применение же западной концепции противоречит законодательству и приводит к конфликту интересов.
Удивляет достаточно пассивная позиция бухгалтерского профессионального сообщества по данному вопросу, объяснить ее можно только тем, что:

• пока не было громких процессов по привлечению главных бухгалтеров к административной и уголовной ответственности. А когда начнутся, то будут привлекать главных бухгалтеров, а не финансовых директоров, так как именно подписи руководителя предприятия и главного бухгалтера стоят под всеми документами. Процесс над «Юкосом» может стать первым сигналом;
• большинство главных бухгалтеров – женщины, а они вследствие своей природы не проявляют интерес к внутрифирменной политике предприятия и не готовы идти на крайние меры по отстаиванию своих прав, вследствие того, что это может обернуться увольнением.

Вернемся, к рассмотрению картины финансовой службы. В западной практике построения финансовой службы сводится к наличию двух подразделений: бухгалтерии и казначейства, дополнительные подразделения могут возникать вследствие особенностей вида деятельности и размеров компании, но в основном происходит выделение из бухгалтерии и казначейства наиболее важных функций-направлений (составление отчетности, управленческий учет и т.д.) в отдельные подразделения.

Рисунок 2 - Западная организационная структура финансовой службы

Отечественная практика сводится к наличию 3 подразделений: бухгалтерской службы, финансового отдела и планово-экономического отдела. Эти подразделения представляют собой три группы разных людей: бухгалтеров, финансистов и экономистов, взаимоотношения между ними были испорчены еще в советские времена. Их взаимодействие в финансовой деятельности напоминают знаменитых лебедя, рака и щуку. В зависимости от силы позиции руководителя службы - Финансового директора, Главного бухгалтера и начальника планово-экономического отдела (Главного экономиста), каждый из них натягивает одеяло в свою сторону.

В современной теории и практике под «экономистом» понимается достаточно широкий круг специалистов, которые вовлечены в управление предприятием от финансиста до бухгалтера. Наша система образования готовит экономистов по специальности бухгалтерский учет, анализ и аудит, экономист по специальности финансы и кредит и т.д. Трудовое законодательство отвечает тем же, экономист по бухгалтерскому учету, экономист по финансовой работе и т.д.

То, что называется «экономистом» на российских предприятиях – это анахронизм, пережиток времен СССР, он должен быть убран. Задача экономиста как специалиста, это изучение роли предприятия на рынке (в экономике региона, предприятий отрасли). Такой специалист необходим только на очень крупных предприятиях играющих важную роль в экономике отрасли, региона, страны, мира.

Экономисты на отечественных предприятиях занимаются всем – учетом затрат, калькуляцией себестоимости, ценообразованием, планированием, анализом, подготовкой статистической отчетностью и т.д. А их количество просто бросает в дрожь. При отсутствии цеховых бухгалтерий их численность превышает численность бухгалтерской службы. Советское прошлое бросает тень на «капиталистическое настоящее». В результате фактической себестоимости на предприятиях нет – все подгоняется под «план», группировка затрат производится для удобства заполнения статистической отчетности и т.д.

Рисунок 3 – Финансовая служба предприятия

В системе бухгалтерского учета формируется богатейшая информационная база. Однако эта информация является бесполезной, если ее пользователь не имеет достаточного представления о:

• принципах и логике ее формирования
• составе и взаимосвязи основных информационных блоков
• содержательном наполнение результативных документов
• аналитических возможностях базы
• логике и последовательности аналитических процедур применяемых к информационной базе и т.д.

На многих предприятиях бухгалтер рассматривается как своеобразный подносчик «информационных снарядов» – для экономистов и финансистов. Используя эту информацию, они пытаются считать огромное количество коэффициентов, которые чаще всего бесполезны, так как не понимают экономической природы исходных показателей. Анализом может заниматься лишь специалист в полной мере владеющий техникой учета, а это бухгалтер (бухгалтер-аналитик в соответствие с англо-американской концепцией). В российской системе образования были сделаны шаги навстречу этому, в программу обучения бухгалтеров был включен анализ, также слово анализ появилось и в название специальности – «Бухгалтерский учет, анализ и аудит». Однако на практике, большинство менеджеров отказывает бухгалтерам в их законном праве на анализ собранных ими данных, оставляя за ними лишь отображение финансово хозяйственной деятельности предприятия.

В связи с тем, что анализ и составление бюджетов (планов) носит не постоянный, а разовый характер, то анализом по нашему мнению должны заниматься начальники отделов бухгалтерской службы. Что же касается планирования, то в соответствие с зарубежной теорией и практикой подготовкой бюджетов (планов) занимаются менеджеры. Помощь им оказывают сотрудники бухгалтерской службы. Руководством по составлению бюджетов занимается бухгалтер. Сотрудники бухгалтерской службы содержание планов не определяют, они оказывают консультационные и технические услуги менеджерам. Планово-финансовая комиссия создается лишь на время для составления и утверждения планов (смет) на период. Менеджеры, отвечающие за выполнение сметных показателей должны составлять сметы для тех областей деятельности, за которые они несут ответственность. То есть планированием может заниматься только тот человек, который сам затем будет реализовывать план.

Квалификация наших менеджеров не позволяет им выполнять такую работу. Поэтому начальники отделов бухгалтерской службы должны помогать менеджерам своих направлений в составление планов (бюджетов). Прогнозный отчет о прибылях и убытках и прогнозный баланс это обязанность начальника отдела бухгалтерской и консолидированной отчетности. Благодаря участию в составлении бюджетов бухгалтера всегда будут знать, какие факты хозяйственной деятельности им предстоит отражать и контролировать их выполнение прохождение документов.

В связи с изложенными выше предложениями, по нашему мнению финансовая служба должна состоять из двух подразделений: бухгалтерской службы и финансового отдела, возможно выделение из бухгалтерской службы отдела внутреннего финансового аудита и методологии бухгалтерского учета. Рассмотрим задачи стоящие перед подразделениями финансовой службы при предложенной организационной структуре.

Рисунок 4 - Предлагаемая структура финансовой службы

Задача финансового отдела – поиск денежных средства при их нехватке и поиск мест для вложения временно свободные денежные средства. Касса и Расчетные счета - это бухгалтерская служба, вследствие особенностей законодательства. В России же на предприятиях нет обычно излишков денежных средств и нет фондового рынка, где можно было найти свободные средства. Поэтому у наших финансистов нет работы на российских предприятиях.
Задача бухгалтерской службы – это ведение бухгалтерского учета, анализ и помощь в составление планов(бюджетов) и отчетов об их исполнении. Рассмотрим организацию бухгалтерской службы более подробно, так как при данном способе организации финансовой службы ей уделяется основная роль.
Организация бухгалтерской службы является ярким примером бюрократической системы управления (линейно – функциональной системой). Т.к. здесь наиболее ярко проявляется принцип построения и специализация управленческого персонала по функциональным подсистемам организации (налогообложение, расчеты с персоналом и т.д.). Аппарату управления приходится выполнять множество рутинных, часто повторяющихся процедур и операций при сравнительной стабильности управленческих задач и функций: посредством жесткой системы связей обеспечивается четкая работа каждой подсистемы и организации в целом, что является яркими характеристиками линейно – функциональной системы.
Начальники отделов бухгалтерии представляют среднее звено управленцев, так как они занимающиеся постановкой задач и целей на уровне отдела; организация работы отдела (создание структуры, распределение обязанностей, урегулирование конфликтов); управление деятельностью по выполнению плана, стимулированию качественной работы сотрудников отдела, координация производственного процесса в рамках отдела, обеспечение надлежащей связи.
Структура бухгалтерской службы зависит от вида деятельности, размеров предприятие и т.д. Наиболее важные и большие участки учета выделяются в отдельные подразделения (отделы, бюро). Далее будет предложена структура бухгалтерской службы для крупного производственного предприятия.
В данной структуре рассмотрим более подробно следующие подразделения: отдел учета затрат и калькуляции себестоимости, отдел готовой продукции и отдел внутреннего финансового аудита и методологии бухгалтерского учета.
Учет затрат и калькуляция себестоимости один из важнейших участков учета. На крупных производственных предприятиях количество цехов достаточно велико(20-30 и более). Для оптимальной организации системы учета затрат в каждом цехе должны быть созданы цеховые бухгалтерии, которые должны быть объединены в бюро согласно производственному признаку (например буро учета затрат электротехнического производства, бюро учета затрат вспомогательного производства и т.д.) данные бюро входят в состав отдела учета затрат и калькуляции себестоимости. Благодаря тому, что цеховые бухгалтерии выведены из подчинения начальника цеха и не посредственно приближены к своему объекту учета, данные учета об затратах, незавершенном производстве, готовой продукции и полуфабрикатах собственного производства исключены из под влияния начальников цехов, т.е. исключен конфликт интересов.

Рисунок 5 - Структура бухгалтерской службы

На отдел реализации готовой продукции возлагается ведение счета 43 «Готовая продукция» и выписка документов на реализацию. При автоматизации учета функция выписки документов может быть передана ближе к исполнителю – отдел сбыта, бухгалтера будут отражать реализацию в учете и контролировать правильность и своевременность документального оформления реализации.
Необычным является наличие отдела финансового аудита и методологии бухгалтерского учета. Объясним причину его создания, цели и задачи которые он должен решать. Согласно Федеральному закону «О бухгалтерском учете» от 21.11.1996 N 129-ФЗ бухгалтерский учет представляет собой упорядоченную систему сбора, регистрации и обобщения информации в денежном выражении об имуществе, обязательствах организаций и их движения путем сплошного, непрерывного и документального учета всех хозяйственных операций.
Таким образом, бухгалтерский учет это информационная система, отражающая факты хозяйственной деятельности присущей ей методами (документирование, счета бухгалтерского учета, двойная запись и т.д.)
Сбором, регистрацией и обобщением информации на 95% занимаются рядовые бухгалтера, поэтому во многом именно от них зависит достоверность, полнота и правильность регистрации фактов хозяйственной деятельности. Можно сказать: - именно рядовые бухгалтера ведут бухгалтерский учет. Основной задачей главного бухгалтера является организация системы учета на предприятии. Он должен быть капитаном на корабле, который управляет всей системой.

Что же представляет собой бухгалтерская служба на сегодняшний день на крупных российских предприятиях? Обычно это 70-100 человек, начальники отделов и бюро большей частью имеют высшее образование, рядовые бухгалтера в лучшем случае среднее профессиональное образование. Структура и состав бухгалтерской службы почти не меняются, коренные изменения обычно происходят только в случае смены Финансового директора-главного бухгалтера или прихода на предприятие нового собственника.

Большинство бухгалтеров знает только свой участок учета и местами основы бухгалтерского учета. Структура бухгалтерской службы и основные принципы ведения учет остались еще со времен СССР. Ознакомление с изменениями в законодательстве происходит с посыла главного бухгалтера, аудиторов или после очередной проверки налоговой инспекции. При такой позиции картина складывается достаточно печальная.
Построение системы учета в таких условиях выглядит достаточно проблематично, однако это возможно.

Один из инструментов который должен помочь Главному бухгалтеру – это учетная политика. Согласно ПБУ 1/98 «Учетная политика организации» под учетной политикой организации понимается принятая ею совокупность способов ведения бухгалтерского учета - первичного наблюдения, стоимостного измерения, текущей группировки и итогового обобщения фактов хозяйственной деятельности. К способам ведения бухгалтерского учета относятся способы группировки и оценки фактов хозяйственной деятельности, погашения стоимости активов, организации документооборота, инвентаризации, способы применения счетов бухгалтерского учета, системы регистров бухгалтерского учета, обработки информации и иные соответствующие способы и приемы.
Учетная политика обычно содержит общие положения. Поэтому на ее основании должны быть написаны, детально разработанные положения по отражению фактов хозяйственной деятельности в учете для конкретных участков учета.
Осталось решить только один вопрос, кто же этим всем займется. Собственные бухгалтера загружены текущей работой. Эту проблему можно решить с помощью «варягов» - аудиторов или созданием собственного подразделения - нового отдела, внутреннего финансового аудита и методологии бухгалтерского учета (ОВФАиМБУ), который бы возглавлял один из заместителей главного бухгалтера. Сам процесс становления системы бухгалтерского учета будет достаточно продолжителен – полтора два года, так как потребует не только разработки методологического аспекта, но и контроля за его исполнением. Закреплением разработанной методологии учета должна послужить автоматизированная система, которая жестко закрепит рамки и границы учета.

Кроме функции построения методологии учета на данное подразделение возлагается проведение внутренних расследований.
Такая система с успехом применяется на ряде крупных российских предприятий – ЗАО «Тверской Вагоностроительный Завод», ООО «ПК «Новочеркасский электровозостроительный завод» и т.д. Особенно данная схема актуальна при приходе новой команды управленцев на предприятие, которые обычно приводят свою небольшую команду бухгалтеров, из которой формируется руководство финансовый службы и отдел внутреннего финансового аудита и методологии бухгалтерского учета.
В связи с тем, что бухгалтерский учет затрагивает все факты хозяйственной деятельности – работу всех подразделений предприятия, то построения нормальной системы учета не возможно без мощного административного ресурса, на уровне топ менеджмента. Один Финансовый директор - главный бухгалтер этой проблемы не решит. Такая структура бухгалтерской службы частично была реализована на следующих предприятиях: ООО «Торговая компания «ОСПаЗ» и ОАО «Тверской Вагоностроительный завод».
Позиция бухгалтерской службы, по нашему мнению, один из ключевых вопросов к решению проблемы организации финансовой службы. Но, к сожалению, на сегодняшний момент сложились следующие обстоятельства, которые мешают разрешению данного вопроса:

• доминирование налоговой составляющей в системе бухгалтерского учета;
• слабое понимание Российскими менеджерами полезности бухгалтерской информации и возможностей системы бухгалтерского учета;
• неадекватность стандартов финансового учета и практики;
• застой во взглядах бухгалтерского профессионального сообщества и отсутствие желания изменений;
• сложные рабочие отношения между Российскими менеджерами и бухгалтерами.

Все данные факторы оказывают сильное сдерживающее влияния на развитее бухгалтерской и, следовательно, финансовой службы. По нашему мнению, серьезные изменения в сложившуюся ситуацию принесет лишь приход в Россию крупных зарубежных собственников и инвесторов, которые принесут с собой сложившуюся культуру и правила работы.

Афанасьев А. «Структура ФЭС: опыт практиков» Финансовый директор. №2. 2004г. С. 86-92
Постановлению Госстандарта России от 30.09.2003 № 276 – ст) «Общероссийскому классификатору специальностей по образованию» ОК 009– 2003
Постановление от 21 августа 1998 г. №37, министерство труда и социального развития российской федерации «Об утверждении квалификационного справочника должностей руководителей, специалистов и других служащих».
Постановление Минтруда РФ от 12 ноября 2003 г. N 75 «О внесении изменений и дополнения в Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и других служащих».
Чернецкая А.. Сухова И., «У финансового директора в «генах заложено», что главбух должен ему подчиняться» Финансовый директор. №5. 2002г.
http://www.2z.ru/dz/dz.pl?page=newstape&id=5162
«Corporate Elite Career Path», Business Week, October 11, 1993, p.65
Хорнгрен Ч.Т. Фостер Дж. Бухгалтерский учет: Управленческий аспект: Пер. с англ/ под ред. Я.В. Соколова. - М.:Финансы и статистика, 1995.-416
http://www.ibs.ru/content/rus/153/1533-article.asp
Соколов Я.В., Терехов А.А., Очерки развития аудита. – М.: ИД ФКБ-ПРЕСС, 2004.-376
SMA 1B, Objectives of Management Accounting
Ковалев В.В. «Финансовый учет и анализ: концептуальные основы» - М.: Финансы и статистика, 2004. – 720 с.
Друри К.Управленческий и производственный учет: Пер. с англ..: Учебник.-М.: ЮНИТИ-ДАНА,2003.-1071 с.
Giles R.S. «Finance and accounting», published by the Macmillan press LTD, third edition,1994 -750p.

Структура финансово-экономической службы, наиболее характерная для российских предприятий, представлена на

Помимо перечисленных подразделений в составе финансово-экономической службы предприятия структурно могут быть выделены аналитический отдел, отдел налогового планирования, отдел труда и заработной платы и др.

Следует сделать оговорку, что указанная структура характерна для многих, но не для всех предприятий, поэтому на конкретном предприятии она может быть иной. Важны не подразделения сами по себе, а выполняемые ими функции. Основные функции, выполняемые финансово-экономической службой предприятия, представлены на .

Бухгалтерия отслеживает «факт». Ее деятельность ориентирована «в прошлое» (что на отражено стрелкой влево). Основная задача бухгалтерии - максимально точное отражение «факта», доведение его до подразделений-пользователей.

По своей природе бухгалтерия нериентирована на управление процессами на предприятии. Основные документы - отчетные: бухгалтерский баланс и отчет о прибылях и убытках (финансовых результатах предприятия).

Планово-экономический отдел (ПЭО) планирует объем производства (на базе объема продаж) в целом и по цехам, а также доходы, затраты и использование прибыли, координирует процесс ценообразования на предприятии. Основной результирующий документ - план прибылей и убытков и анализ его исполнения.

Финансовый отдел (ФО) разрабатывает и реализует план движения денежных и других платежных средств, анализирует его исполнение, сводит (планирует) на базе данных отдела маркетинга и других подразделений денежные поступления и платежи.

Вопрос:
Какое подразделение занимается управлением капитала? Бухгалтерия? - Нет, ее основная функция - отслеживание факта.
ПЭО? - Только одним из компонентов пассивов - прибылью.
ФО? - Только движением денежных (платежных) средств, иногда - управлением дебиторской и кредиторской задолженностью.

По мнению некоторых специалистов, на большинстве российских предприятий отсутствует управление капиталом (в частности, нет подразделений, для которых эта задача является основной). Разумеется, отсутствие специального подразделения не означает невыполнения функции. Однако возложение значимой функции на другие подразделения, имеющие иной круг обязанностей, как правило, ведет к вытеснению менее «горящих» задач. Типичный результат такого подхода к распределению функциональных обязанностей - «у семи нянек дитя без глазу».

Вопрос:
Если предприятие не управляет важнейшим фактором (показателем), а агрессивная «капиталистическая» среда следит за ним (и ищет, где заработать), то увеличится или уменьшится капитал предприятия?
Ответ:
если и увеличится, то случайно или благодаря чрезвычайно выгодной рыночной нише.

Рациональная структура ФЭС . Любая из основных функций, выполняемых финансово-экономической службой, будь то управление прибылью, движением денежных средств (ДДС) или управление капиталом, требует значительных временных и интеллектуальных затрат. В связи с этим в составе ФЭС целесообразно выделение структурно обособленных подразделений, специализирующихся на выполнении той или иной основной функции управления финансами предприятия ().

Возможная структура финансово-экономической службы предприятия, рациональная с точки зрения разделения функциональных обязанностей, представлена на . Естественно, это всего лишь один из возможных вариантов, который следует увязывать с другими функциями, выполняемыми финансово-экономической службой, ее подразделениями и персоналом.

Отдел труда и заработной платы целесообразнее подчинить службе управления персоналом. Главный бухгалтер часто подчиняется непосредственно генеральному директору, но на практике целесообразнее оперативное подчинение одному лицу - финансовому директору или введение должности «финансовый директор - главный бухгалтер».

Вытирай, милый, ноги, прежде чем войти. Ведь теперь у нас хозяйство.

Р. Киплинг

В мировой практике принято выделять два блока в работе ФЭС, которые находятся в подчинении CFO: финансовое управление (казначейство) и учет и контроль (бухгалтерия). Соответствующие позиции двух замов вице-президента по финансам (CFO) у казначея (treasurer) и ревизора-контролера (controller).

Прямыми функциями казначея являются управление денежными средствами и ликвидными ценными бумагами (cash and marketable securities management), планирование структуры капитала (plans the firm"s capital structure). В качестве отдельных задач выделяются: кредитный менеджмент (credit management), управление запасами (inventory management), инвестиционное планирование и бюджетирование (capital budgeting), планирование и управление бюджетом (planning and managing budget). Схема, представленная на рис. 1.2, показывает место ФЭС в организационной структуре компании Coca-Cola.

Как очевидно из рис. 1.2, к компетенции казначейства компании относится текущее управление денежными потоками, определение очередности платежей, порядка взаиморасчетов, валютообменные операции, а также учет платежей и остатков на счетах компаний внутри группы компаний. Чаще всего казначейство выделяется в отдельное подразделение в крупных и средних компаниях. Во многих компаниях функция привлечения и размещения денежных средств нередко также находится в сфере ответственности казначейства. В крупных компаниях для привлечения финансирования и выбора наиболее выгодного способа размещения временно свободных средств в рамках ФЭС может создаваться

Рис. 1.2. Позиция финансовой службы в организационной структуре компании Coca-Cola

отдел финансирования (кредитный отдел). Деятельность данного подразделения не ограничивается выбором надежного банка и получением кредитов на приемлемых для компании условиях. Они также проводят работу по замещению кредитных линий на банковские гарантии с отсрочкой платежа, выпуску цепных бумаг (векселей и облигационных займов), внедрению факторинга, а также реализуют подготовительные работы по выводу компаний на IPO.

В ведении ревизора находятся финансовый учет (financial accounting), управленческий учет (management accounting) и разработка смет (cost accounting), планирование и отчет по налоговым платежам (taxes). Для компаний на стадии быстрого роста отдельно выделяется подразделение, занимающееся учетом и контролем капитальных затрат (capital expenditure evaluating and control). Прежде всего речь идет об анализе отклонений от плана (variance analysis).

В малых российских компаниях функции финансово-экономической службы объединены в одно подразделение компании и часто сильно усечены. Достаточно усеченной выглядит работа финансиста и в дочерних компаниях крупных финансовых групп, которые, по сути, играют роль центра затрат со спускаемыми свыше производственными заданиями и ценами. Главное предъявляемое требование к финансистам там - обеспечение финансовой дисциплины, контроль за исполнением бюджетов затрат.

Роль CFO в крупных компаниях часто четко не определена. Более того, в типовых должностных инструкциях РФ отсутствует такая позиция, подчеркивающая особую значимость финансового директора, как топ-менеджер компании. Исключительно как функциональная позиция выделяется только начальник финансового отдела, что значительно ниже позиции главного бухгалтера.

В крупных компаниях функции ФЭС в организационной структуре разбиты на несколько управлений (департаментов). Не всегда они объединены под руководством финансового директора как второго лица. Часто выделяют следующие подразделения ФЭС.

• 1. Департамент бухгалтерского учета и отчетности. Данное подразделение осуществляет бухгалтерский (финансовый) и налоговый учет и формирует отчетность по различным стандартам (РФ, МСФО), а также отвечает за представление отчетов и их хранение. Главный бухгалтер отвечает за исчисление и уплату налогов в рамках действующего налогового законодательства, несет персональную ответственность за своевременность и качество представления налоговой, финансовой и статистической отчетности в регулирующие органы. Функция финансового директора состоит в разработке учетной и налоговой политики, налоговом планировании.
• 2. Служба экономического анализа. В функции этого подразделения входят управленческий учет, операционное планирование (затрат, прибыли), составление смет. Верх совершенства в компетенциях - долгосрочные и среднесрочные операционные планы и бюджеты. Как правило, эти процессы реализует экономическая служба. Как" высший пилотаж обоснование экономической эффективности перспективных направлений развития компании (анализ инвестиционных проектов) и разработка стратегии. Часто подразделение разработки стратегии обособлено.
• 3. Департамент инвестиционного анализа и экспертизы. Разработкой инвестиционных проектов часто занимаются профильные подразделения компании (например, отдел капитального строительства). В функции ФЭС и финансового директора входит экспертиза инвестиционных предложений, часто подаваемых в виде инвестиционных проектов. Экспертиза заключается в оценке риска проекта, влиянии его на финансовые результаты компании, экономической эффективности. Задача ФЭС состоит в оценке не только отдельных проектов, но и инвестиционного портфеля в целом, проверке соответствия инвестиционного бюджета стратегии компании и встраивании его в общий бюджет.
• 4. Расчетный отдел, или казначейство. Это подразделение обеспечивает движение денежных средств согласно установленным положениям (в соответствии с бюджетом или планом движения денежных средств), т.е. руководство кассой и расчетными счетами, выплату дивидендов. Работники казначейства определяют очередность платежей, формы взаиморасчетов, размещают свободные денежные средства, для холдинговых структур - проводят контроль остатков денег на счетах. Главное в работе казначейства - выстроить приоритеты привлечения средств на разных этапах развития бизнеса, т.е. сформировать процессы планирования структуры капитала. В рамках казначейства часто отдельно выделяется служба работы с финансовым рынком (обычно при работе с иностранными кредиторами).
• 5. Служба оценки, привлечения и обслуживания кредитов, поддержания отношений с кредиторами и инвесторами. Работники этого подразделения выбирают банки-контрагенты, разрабатывают схемы обеспечения кредитов, временные графики погашения. Часто для взаимоотношений с иностранными инвесторами выделяется отдельное подразделение, которое готовит материалы по стандартам зарубежных бирж (например, с учетом требований SEC США). Как высший пилотаж - разработка финансовой стратегии компании.
• 6. Служба финансового контроля и финансово-экономического анализа. Это подразделение контролирует исполнение планов, выявляет причины их нарушения, часто выполняет функции кризисного управляющего, занимается анализом эффективности прошлой деятельности и выработкой рекомендаций по изменению планов и стратегии. Нередко в функции этой службы делегируется нормирование (статей затрат, запасов и т.п.).
• 7. Служба риск-менеджмента. Специалисты этого подразделения занимаются количественной (денежной) оценкой рисков, а также выстраиванием финансовых инструментов для управления рисками (использование свопов, опционов, фьючерсов, секъюритизация активов).
• 8. Служба разработки и внедрения финансово-правовой схемы деятельности компании. За реализацию этой функции отвечает как финансовый блок компании, так и юридический отдел. Иногда в компаниях выделяется договорно-коммерческий отдел, в функционировании которого финансовая служба принимает активное участие.

Обобщение практики показывает, что речь идет о четырех значимых функциях: ведение учета; составление отчетности и представление финансовых результатов; контроль деятельности компании в целом и отдельных ее бизнес-сегментов; анализ и планирование. С ростом компании и развитием финансового рынка в Российской Федерации акценты значимости этих функций меняются. Отчасти это связано с тем, что сама позиция финансового директора как топ-менеджера российской компании (часто носит название "заместитель генерального директора по экономике и финансам") появилась 7-8 лет назад и сейчас продолжается поиск оптимальных путей разграничения полномочий и ответственности. До этого традиционно финансовые задачи решались главным бухгалтером и с позиции бухгалтерского видения компании.

В российских компаниях среднего размера обязательными подразделениями, формирующими структуру ФЭС, являются:

■ бухгалтерия, отдел управленческого (оперативного) учета, отдел отчетности по Международным стандартам финансовой отчетности (МСФО), Международным стандартам бухгалтерского учета (МСБУ);

■ финансовый отдел (казначейство);

■ финансовый контроллинг;

■ планово-экономический отдел, отдел бюджетирования. В крупных акционерных компаниях добавляются:

■ отдел по работе с акционерами, потенциальными инвесторами;

■ отдел по взаимодействию с аналитиками;

■ отдел управления рисками;

■ отдел корпоративного финансирования (поглощения, IPO);

■ отдел контроля эффективности деятельности (финансовой аналитики).

За рамки ФЭС (подчинения CFO) практически всегда выведен внутренний аудит, часто - договорно-коммерческий отдел (или отдел финансово-правового обеспечения) и отдел внедрения информационных технологий, которые выполняют смежные функции.

В средних и крупных компаниях РФ в подчинении финансового директора (CFO), который часто выступает как вице-президент компании, находятся три направления со своими специфическими функциями: бухгалтерия (во главе - главный бухгалтер, который имеет двойное подчинение - и CFO, и СЕО), экономическая служба (возглавляется директором по экономике) и финансовое управление (во главе с начальником финансового управления). Принципиальное различие этих подразделений заключается в с. 1сдующсм. Бухгалтерия занимается ведением учета и отчетности по стандартам бухгалтерского (финансового) учета (как странового, так и международного), налоговой отчетности; предоставляет эту информацию собственникам и другим заинтересованным лицам (например, кредиторам). Экономическая служба на базе разработанного управленческого учета по компании и анализа рыночных альтернатив формирует стратегические и операционные планы развития компании. Финансовое управление ответственно за бесперебойность движения денег в компании (своевременное привлечение собственных или заемных средств, использование в соответствии с намеченными целями, обеспечение расчетов с владельцами капитала).

Разделение функций между финансовой и экономической службами компании можно проследить на примере группы компаний "Агрико". Группа объединяет компании, сформированные капиталом одного собственника, которые занимаются принципиально девятью направлениями деятельности. Группа реализует стратегию закрытого инвестиционного фонда (фонда прямого инвестирования). Профильное направление - внутренний и зарубежный зернотрейдинг и прямые инвестиции в сельское хозяйство. Экономическая служба компании ответственна за разработку стратегии группы и отдельных ее направлений, занимается анализом инвестиционных возможностей, оценкой инвестиционных проектов, ведет управленческий учет, переводит производственные планы в основные бюджетные формы и сметы (бюджеты расходов материалов, заработной платы, план поступления выручки и т.п.). Финансовая служба ответственна за соблюдение финансовой дисциплины, контролирует исполнение финансовых планов, вносит вклад в формирование бюджета компании на год, дополняя работу экономической службы относительно процентных платежей и другими взаимоотношениями с кредиторами. Работниками финансовой службы выстраиваются взаимоотношения компаний группы с банками и другими кредиторами, организуется помощь в привлечении нового долгового финансирования.

Представление о разделении функций в ФЭС и тенденциях в изменении значимости отдельных процессов дает интервью с финансовым директором ОАО "РОСНО" М. Хабаровым, опубликованное в журнале "Финансовый директор", 2003, № 2. "Финансово-экономическая служба страхового общества "РОСНО" состоит из пяти отделов: бухгалтерии, казначейства, экономического департамента, департамента управления активами и департамента актуарных расчетов (расчет страховых тарифов и страховых резервов). В эти отделы поступает информация из всех подразделений компании".

Существенные изменения в функциях ФЭС произошли с появлением иностранного акционера - AllianzAG. Появились новые задачи как по бухгалтерскому, так и по аналитическому направлениям. "У финансовой службы возникла обязанность регулярно представлять ему отчетность, составленную в соответствии с международными стандартами. Компания и раньше составляла годовую отчетность по международным стандартам, но затраты на трансформацию финансовой отчетности в соответствии с МСФО были очень велики, так как все операции осуществлялись вручную. Раз в год компания могла себе это позволить, однако с приходом иностранного акционера ситуация изменилась. Были установлены жесткие сроки для представления отчетности в AlUanz AG: 15 дней после окончания года для составления годовой отчетности, 10 дней после окончания каждого квартала - для составления квартальной отчетности, семь дней после окончания каждого месяца - для составления ежемесячной отчетности. Другими словами, появилась необходимость ежемесячно готовить отчетность в соответствии с международными стандартами".

"В "РОСНО" управленческий учет вели таким образом, что проводки также составлялись вручную, а это требовало больших временных затрат. Для соответствия новым требованиям необходимо было либо привлекать к работе новых сотрудников, либо создать систему, в которой все три учета (бухгалтерский, управленческий и международный) велись параллельно в автомагическом режиме. Поскольку наибольший объем ресурсов расходовался на сбор данных, а основные проблемы компании заключались в низком качестве получаемой информации и ее несвоевременном поступлении, ключевым инструментом достижения поставленных целей стало внедрение принципиально новых технологий сбора и обработки данных. Для постановки российского и международного учета, отслеживания процессов внутрихозяйственной и инвестиционной деятельности в компании было решено внедрить ERP-систему".

"Система бюджетного планирования в "РОСНО" основывается на трехлетнем цикле планирования. Такой срок был признан оптимальным, поскольку, с одной стороны, компании нужны планы долгосрочного развития, а с другой - из-за постоянных изменений в российском законодательстве любые прогнозы более чем на три года рискованны. Задача ФЭС - в ноябре каждого года готовить бюджет на следующий год и план развития на три года вперед". До прихода иностранного собственника "бюджетирование в "РОСНО" осуществлялось с помощью программы Microsoft Excel. Несмотря на простоту и невысокую стоимость бюджетирования в программе Excel, составлять систему плановых бюджетов по подразделениям на длительный срок и затем консолидировать и анализировать их в этой программе было очень сложно и требовало значительных трудозатрат. Кроме того, в Excel довольно трудно делать анализ по принципу "если - то", т.е. прогнозировать развитие компании при изменении тех или иных параметров, проводить распределение косвенных расходов, составлять отчеты с различной степенью детализации и т.д. Для усовершенствования бюджетного планирования требовалась новая автоматизированная система, позволяющая не только оптимизировать себестоимость страховых продуктов, но и делать прогнозы с помощью самых современных технологий. Такой системой стала программа Adaytuni e.Planning. Несмотря на то что весь бюджет "РОСНО" на 2003 г. был сформирован в ноябре 2002 г. в Excel, одновременно происходило внедрение новой системы бюджетного планирования. В декабре готовый бюджет просто "загрузили" в новую систему, а с 2003 г. контроль его исполнения ведется уже в Adaytum e.Planniiig.

"Одной из важнейших задач, поставленных перед ФЭС "РОСНО" с появлением иностранного акционера, стало повышение эффективности бизнеса. Для ее решения необходимо было внедрить управление стоимостью компании и метод экономической добавленной стоимости - EVA. Многие российские компании сводят управление бизнесом к управлению исключительно финансовыми показателями, например прибылью. Компания "РОСНО" не была исключением: каждое подразделение холдинга работало в рамках бюджета, составлявшегося на определенный период. Система мотивации сотрудников была построена на достижении бюджетных показателей: невыполнение бюджета влекло за собой строгие санкции со стороны руководства, а за достижение фактических результатов, которые были лучше запланированных, сотрудники получали премии. Использование такой системы позволяло компании эффективно работать над сокращением расходов. В то же время причина успеха и неудач компании заключалась не только в управлении издержками, но и в управлении маркетинговой политикой, работой с клиентами и иными аспектами деятельности. Менеджеры должны быть нацелены не только на рост прибыли, по и на расширение клиентской базы и повышение качества обслуживания. Поэтому в компании было решено внедрять такую систему управления, которая позволяла бы оценивать текущую ситуацию с точки зрения как финансов, так и маркетинговой и кадровой политики компании".

"Для того чтобы работа ФЭС "РОСНО" соответствовала мировым стандартам, и финансисты выполняли свою основную задачу - занимались планированием и анализом, - необходимо было полностью перераспределить ее внутренние ресурсы. В качестве оптимального было принято следующее соотношение. Учетная функция не должна занимать больше 20% рабочего времени специалистов финансовой службы. Еще 20% времени решено было отвести на составление отчетности. 10% на контроль. Основной функции сотрудников - анализу и планированию - должно уделяться 50% рабочего времени. Помимо этого в рамках политики снижения издержек, которая проводилась в компании, перед ФЭС также была поставлена задача уменьшения расходов па содержание финансовой службы с 2,5% от оборота компании до 1%. Поэтому нельзя было решить вопрос перераспределения рабочего времени с помощью набора дополнительных сотрудников, которые бы выполняли аналитические функции. Нужно было заниматься обучением того персонала, который уже работал в компании".

Как результат - уже в 2002 г. "сроки подготовки финансовой отчетности сократились в два раза, а сроки, требуемые AG (7 дней - для ежемесячной отчетности, 10 дней - для квартальной отчетности и 15 дней - для годовой отчетности), планируется достичь уже к январю 2004 г. Количество ошибок в данных свелось к минимуму, и, как следствие, повысился уровень доверия к ним: теперь менеджеры не тратят время на обсуждение достоверности той или иной цифры, а выдвигают идеи, как сделать бизнес прибыльнее. В рамках управления капиталом акционеры ежегодно устанавливают желаемую прибыльность бизнеса и EVA. Предполагается, что планирование этих показателей будет происходить еще чаще - раз в квартал. Это позволит компании более оперативно следить за стратегией развития и предпринимать необходимые шаги для поддержания своей доходности на высоком уровне. Что касается снижения издержек на финансовую службу предприятия, то первый шаг к уменьшению расходов уже сделан - к началу 2003 г. расходы сократились ровно на треть. А конечную цель - снижение затрат на содержание ФЭС до уровня не более 1% от оборота - планируется достичь к 2004 г."

Еще одно представление о функциях и структуре ФЭС по группе компаний, в которой осуществляется консолидация активов, дает мнение финансового директора.

Рассмотрим опыт создания финансовой службы предприятия на примере ЗАО "Отраслевой центр внедрения новой техники и технологии" (ЗАО "ОЦВ"), финансовым директором которого с 2000 г. по настоящий момент является Анна Андреева.

"Закрытое акционерное общество "ОЦВ" является одним из ведущих предприятий, работающих в отрасли железнодорожного транспорта, которое одновременно является как инициатором научных разработок, так и внедренческим центром, реализующим ключевые инновационные направления. За почти десятилетнюю историю работы на российском рынке, группа пришла к следующему пониманию своего места па рынке. Миссия центра - эффективное и комплексное внедрение на железнодорожном транспорте наукоемких технологий, направленных на энерго- и ресурсосбережение, внедрение технических средств и программных продуктов, оптимизирующих процессы перевозок грузов и пассажиров, повышающих безопасность движения, а также выполнение работ, направленных на повышение экологической безопасности. Стратегическая цель - сохранить лидирующее положение на внедренческом рынке научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ отрасли железнодорожного транспорта, занять достойное место в конкурентном секторе рынка внедрения новаций и преумножить капитал (достичь максимального экономического и социального эффекта). Осознание целей и задач предъявляет новые требования к управлению бизнесом, и сейчас ЗАО "ОЦВ" находится на одном из этапов реструктуризации, которая приведет к выделению ЗЛО "ОЦВ" в управляющую компанию и позволит создать развитую и хорошо управляемую холдинговую структуру. Общая численность персонала головной группы (ЗАО) - около 500 человек. Объем годовой выручки составляет несколько миллиардов рублей.

Основным направлением деятельности ЗАО "ОЦВ" в прошедшем 2006 г. являлось внедрение инноваций на железнодорожном транспорте. Планирование и финансирование деятельности ЗАО "ОЦВ" в 2006 г. было направлено на получение максимального эффекта от внедрения научно-технических разработок в соответствии с принятой стратегией развития. Конкурентоспособность работ, выполняемых ЗАО "ОЦВ", достаточно высока, о чем свидетельствует факт отсутствия на рынке предприятий, осуществляющих работы такого характера в полном комплексе: от научно-технических разработок до их практического внедрения, гарантийного, послегарантийного и сервисного обслуживания.

Сначала была небольшая бухгалтерия во главе с главным бухгалтером. Весь учет состоял из следующих участков: учет товарно-материальных ценностей, расчет заработной платы и расчетов с подотчетными лицами, учет расчетов с поставщиками и подрядчиками. Главный бухгалтер формировал сводные проводки и баланс. Сроки подготовки отчетности соответствовали российским стандартам - 1 марта каждого года и 30 дней после окончания каждого квартала.

Компания постоянно обращалась за консультациями к привлеченным аудиторам, однако этого было явно недостаточно. Так появился отдел внутреннего аудита. Именно аудиторы обратили внимание специалистов компании на длительные временные разрывы между получением информации и прошедшими событиями, а также па неудовлетворительную структуру финансовых показателей: расходы существенно превышали доходы. Появилась необходимость в планировании, нормировании и контроле затрат. Так появился отдел бюджетирования. Внедрение управленческого учета и отчетности позволило ежегодно разрабатывать следующие документы:

■ бизнес-план на год с разбивкой по кварталам (в формате Microsoft Excel);

■ бюджеты доходов и расходов - на год с разбивкой по кварталам (в формате Microsoft Excel). С 2007 г. акционеры требуют ежемесячной разбивки и предоставления ежемесячной отчетности "план-факт";

■ бюджет движения денежных средств (на год с разбивкой по месяцам, на текущий месяц отдельно с одной корректировкой внутри месяца);

■ прогнозный баланс (на год).

Руководство компании ежемесячно отчитывается по ряду KPI, выраженных в натуральных показателях (объем заключенных договоров, выполненных работ в натуральных единицах).

С ростом требований к организации и регламентации договорного учета возникла необходимость проведения экспертизы создаваемых документов, проверки их на юридическую чистоту и налоговые последствия, потребовались сильные специалисты с правовыми и финансовыми знаниями. Кроме того, бухгалтерский учет на предприятии построен на базе программы "1С Предприятие", которая все время модифицировалась и унифицировалась под проекты. Так появился отдел информационных технологий. Пока единой ERP-системы в компании пет. Договорной учет ведется на базе ПО "БОСС-Компания". Есть интерфейс обмена данными между базами "1С" и "БОСС-Компания". В проекте - перевод управленческого учета на платформу ПО "БОСС-Компания" и создание единого информационного хранилища и развитого интерфейса обмена данными.

В процессе деятельности компания постоянно сталкивается с проблемами так называемых "узких мест", когда, казалось бы, на ровном месте возникали трудноразрешимые проблемы. Например, одно из производственных подразделений предприятия систематически предоставляло в финансовую службу недостоверную информацию. Не помогало ничего: ни уговоры и просьбы, ни более серьезные методы воздействия. Когда от безнадежности уже опускались руки, один из ведущих сотрудников финансовой службы предложил провести анализ деятельности подразделения на основе методологии классического системного анализа. Результаты оказались ошеломляющими. При помощи этого метода на основании интервьюирования сотрудников и руководства подразделения, дальнейшего анализа и систематизации полученных данных специалисты увидели полную картину общих проблем, смогли предложить руководству предприятия пути их разрешения. Математическая стройность, логика и простота понимания полученных данных убедили руководство в необходимости создания аналитического отдела. С ростом объемов работ и диверсификации деятельности предприятия все сложнее стало планировать движение денежных средств. Компания вплотную подошла к необходимости создания казначейства.

Это оказалось сложной задачей. Специалистам пришлось изучать зарубежную и отечественную практику. Вариантов было много, но они остановились на поэтапном внедрении казначейского отдела, а именно: сначала была отработана стратегия и тактика в ЗАО "ОЦВ", затем подключены дочерние и зависимые общества. Недавно в составе финансовой службы создан отдел платежей, и сейчас компания находится в самом начале этого пути.

На результаты деятельности ЗАО "ОЦВ" оказывает влияние ряд факторов, на которые группа не в состоянии полностью влиять. Часть факторов, от которых зависят рентабельность и оборачиваемость активов группы, являются макроэкономическими, однако существенное влияние оказывает специфика работы группы в сфере внедренческих и исследовательско-инновационных услуг. Управление рисками предполагает предупреждение рисков, существующих в производственной и финансовой сферах деятельности ЗАО "ОЦВ", и минимизацию их вероятных негативных последствий. Компания находится на пути создания службы риск-менеджмента.

В ЗАО "ОЦВ" помимо стратегической цели максимизации акционерной стоимости большое внимание уделяется ответственности перед заказчиками за поставляемую продукцию. Продукция, выпускаемая предприятием, в большинстве своем представляет собой достаточно сложные устройства, в которых соединены техническая и интеллектуальная составляющие. Поэтому помимо обслуживания продукции в гарантийный период осуществляется ее постгарантийное и сервисное обслуживание, для чего в региональных дочерних предприятиях создана сеть сервисных центров.

Финансовая служба выполняет не только "транспортную функцию" - доставку денег в нужное место, в нужном объеме и в нужное время - она формирует, препарирует и поставляет необходимую финансовую информацию огромному числу внешних и внутренних потребителей. Надо отметить, что для формирования столь разной информации используются одни и те же первичные данные. Это творческий процесс, в некоторых случаях требующий изобретательности и нетривиального подхода.

В финансовой работе группы ЗАО "ОЦВ" проявляется ряд особенностей той ниши, которую компания занимает на рынке. Классическая задача финансовой службы состоит в балансировании доходов и расходов. ЗАО "ОЦВ" работает на отраслевом рынке товаров, продукция ориентирована на удовлетворение потребностей предприятий железнодорожного транспорта. Железнодорожная отрасль - естественная монополия, в которой рост ее доходной части - тарифов на перевозки - регламентируется государством. Для компании расходная часть бюджета жестко регламентирована. ЗАО "Центр", как предприятие, поставляющее продукцию для нужд железнодорожного транспорта, находится не в рамках свободного рынка цен, а в условиях их централизованного формирования. Кроме этого, авансирование работ в большинстве случаев или отсутствует совсем, или ограничивается двадцатью процентами. Компания вынуждена активно привлекать краткосрочные и среднесрочные кредитные и заемные средства. Кредиты она старается распределить между управляющей и дочерними компаниями, чтобы облегчить кредитное бремя для ЗАО "ОЦВ". Обычно в начале года анализируются предполагаемые кассовые разрывы и формируется для банка кредитный портфель компаний.

Повышение финансовой устойчивости и улучшение финансового состояния как одни из основных требований акционеров требуют от финансовой службы не только формального подхода в виде контроля за исполнением бюджетов, но и разработки предложений и мероприятий по реструктуризации затратной части. Порядок бюджетирования в группе определяется Положением о бюджетировании (приложение № 1). В нем изложены основные принципы бюджетирования, порядок составления бюджетов, их защиты на финансовом комитете и контроль фактического исполнения.

Обязательным элементом работы является отслеживание затрат на ФЭС. Статьи затрат бюджетируются так же, как затраты других административно-управленческих подразделений (АУП) (мест возникновения затрат - МВЗ) и научно-производственных подразделений (НИИ) (центров финансовой ответственности - ЦФО). Акционеры хотят, чтобы компания поддерживала постоянное соотношение затрат АУП па рубль затрат ИПП.

Молодое и развивающееся направление деятельности ЗАО "ОЦВ" - организация и проведение контрольно-ревизионных проверок в дочерних и зависимых компаниях. В настоящее время формируются планы проведения проверок, отрабатываются алгоритмы общения с персоналом, основанные на соблюдении этических норм поведения.

Формирование консолидированной финансовой отчетности является обязательным требованием акционеров и производится с той же периодичностью, что и для налоговых органов - один раз в квартал. Составляется финансовая отчетность но международным стандартам. Финансово-экономическая служба ЗАО "ОЦВ" формирует плановые показатели управленческой отчетности на предстоящий финансовый год по всем организациям с разбивкой по кварталам. А затем с такой же периодичностью отлеживает фактическое их исполнение, информируя руководство обо всех существенных отклонениях.

Структурный системный анализ деятельности подразделений, анализ микроэкономических и макроэкономических факторов как самостоятельное направление деятельности ФЭС существует в ЗАО "ОЦВ" уже более двух лет. Сейчас уже трудно представить, как компания обходились без него раньше. В настоящее время оно отрабатывает тс проблемы, которые уже видны невооруженным глазом. В перспективе специалисты компании хотят при помощи методологии системного анализа проводить диагностику своего предприятия (в том числе и экспресс-диагностику) и на ранних стадиях выявлять проблемные зоны, разрабатывать предложения руководству о способах выхода из проблемных ситуаций, не доводя их до критического состояния.

В компаниях группы внедрены и функционируют различные автоматизированные базы данных для сбора и обработки первичной информации. Отсутствие единой платформы и интерфейса обмена данными приводило к неоднократной повторной ручной обработке информации, подрывало достоверность получаемых оценок. Задача финансового директора - минимизировать ручной труд, создать единую базу хранения первичной документации, обеспечить свободное конструирование отчетов произвольной формы для удовлетворения потребностей всех пользователей финансовой информации.

Структура ФЭС представлена на рис. 1.3. Она сформирована в соответствии с теми задачами, которые ей приходится выполнять. Как показала практика, каждый год с изменением задач и диверсификацией деятельности предприятия перед финансовой службой ставятся все новые вопросы, которые ей приходится решать, и в ее структуру вносятся изменения".

Для головной компании ЗАО "ОЦВ" выделяют следующие функции ФЭС:

■ контроль за поступлением и рациональным, целевым расходованием финансовых и материальных ресурсов;

Рис. 13. Структура ФЭС в ЗАО "ОВЦ"

■ ведение бухгалтерского и налогового учета;

■ проведение аудиторских проверок бухгалтерской отчетности ЗАО "Центр", дочерних и зависимых обществ, оценка ее достоверности; работы по выявлению налоговых рисков, связанных с исчислением и уплатой налогов;

■ осуществление контрольно-ревизионных проверок дочерних и зависимых обществ;

■ оказание консультационных услуг дочерним и зависимым обществам по кругу вопросов, относящихся к компетенции финансовой службы;

■ проведение экспертизы проектов договоров на соответствие законодательным нормам и требованиям корпоративных правовых актов ЗАО "ОЦВ"; консультаций при подготовке проектов договоров и всей первичной документации, сопровождающей исполнение договора;

■ осуществление планирования и контроля исполнения финансово-договорных схем работы. Под финансово-договорной схемой работы подразумевается зафиксированное соответствие между приходным договором, заключенным с заказчиком, и всеми затратами, сопровождающими исполнение этого договора;

■ разработка бизнес-плана ЗАО "ОЦВ" на текущий год и контроль за его исполнением;

■ формирование сводного бюджета доходов и расходов ЗАО "ОЦВ" и контроль за его исполнением;

■ постановка бюджетирования в дочерних и зависимых обществах ЗАО "ОЦВ";

■ осуществление анализа финансово-хозяйственной деятельности ЗЛО "ОЦВ", его дочерних и зависимых обществ;

■ проведение расчетов, анализа и экспертизы инвестиционных проектов;

■ участие в подготовке документации, направляемой на рассмотрение заказчику, для участия в конкурсных и тендерных торгах;

■ проведение стандартизации и унификации процедур ведения бухгалтерского, налогового и управленческого учета;

■ формирование единой учетной политики для ЗАО "ОЦВ", его дочерних и зависимых обществ;

■ разработка и внедрение методик, регламентов и процедур финансового, производственного и управленческого учета;

■ автоматизация финансово-хозяйственной деятельности ЗАО "ОЦВ", его дочерних и зависимых обществ.

Для выполнения всех функции головной компании важно регламентировать взаимоотношения с другими подразделениями ЗЛО "ОЦВ". как производственными, так и административно-управленческими.

Финансовая служба взаимодействует с подразделениями по вопросам;

■ получения отчетов о выполнении планов и данных о прогнозах выполнения работ предприятиями-исполнителями;

■ получения отчетов о движении материальных ценностей;

■ расчета расхода материалов на единицу продукции;

■ приказов, распоряжений, актов и других документов, необходимых для бухгалтерского учета;

■ договоров для экспертизы и согласования;

■ сметных расчетов;

■ товарно-сопроводительной документации;

■ отчетов об отгруженных контрагентами материально-технических ресурсах;

■ сведений о состоянии запасов на складе сырья и других материальных ресурсов;

■ отчетов о приобретении материальных ресурсов;

■ представления данных о получении денежных средств от заказчиков и произведенных оплат исполнителям.

В соответствии с требованиями регламентации и стандартизации документооборота разработан перечень входящей и исходящей документации между подразделениями и финансовой службой.

Финансовая работа на предприятии неразрывно связана с финансовым менеджментом. Понятие «менеджмент» раскрывается как совокупность принципов, форм, методов, приемов и средств управления предприятием. В свою очередь, финансовый менеджмент - это система управления финансовыми ресурсами, сочетающая в себе финансовую политику, методы, инструменты, а также людей, принимающих управленческие решения и претворяющих в жизнь эти решения. Цель такой деятельности - достижение финансовой стабильности и роста компании.

Финансовый менеджмент пронизывает все звенья финансовой системы и выступает важнейшей составной частью структуры управления в условиях рынка. Основой финансового менеджмента служит финансовая политика, базирующаяся на анализе факторов эффективного использования финансовых ресурсов в краткосрочной и долгосрочной перспективе и определяющая направления деятельности финансовых служб.

Источниками финансового анализа для выработки соответствующей политики компании служит финансово-бухгалтерская отчетность компаний, подготовленная для внешнего пользователя, а также внутренняя управленческая информация, более детально раскрывающая внутрихозяйственные процессы. В финансовом менеджменте широко используются официальные отчеты государственных финансовых органов, информация рыночных институциональных структур (банков, инвестиционных компаний, товарных, фондовых и валютных бирж), статистические данные, межотраслевые и межстрановые сопоставления. Это необходимо для прогноза будущего компании и оценки влияния внешних факторов.

Целями эффективного финансового менеджмента являются: максимизация полезного экономического результата деятельности компании, повышение ее экономического потенциала, максимизация прибыли при минимизации расходов, обеспечение конкурентоспособности на рынке, наилучшее использование имеющихся источников финансирования и привлечение новых для достижения поставленных задач, оптимизация структуры активов компании, обеспечение финансовой стабильности компании в обозримом будущем.

Достижение указанных целей становится возможным с применением соответствующих методов управления. Методы управления финансами носят конкретно-исторический характер и развиваются по мере развития экономических отношений на макро- и микроуровнях. Выделяются следующие основные методы управления финансами в условиях развитых рыночных отношений: прогнозирование и планирование, финансирование и кредитование, самофинансирование, налогообложение, страхование. Кроме того, широко применяются лизинг, траст, факторинг, залог, финансовое стимулирование, используются экономические санкции.

Реализация финансового менеджмента осуществляется с помощью набора финансовых инструментов :

• первичных - денежные средства, дебиторская и кредиторская задолженность, краткосрочные финансовые вложения - акции и облигации,
• вторичных - опционы, фьючерсы, форвардные контракты.

Работники финансовых служб часто именуются финансовыми менеджерами. Более корректно было бы считать финансовым менеджером главу финансовой службы.

Управление финансами в компании осуществляется специально созданными для этого службами, возглавляемыми, как правило, вице-президентом по финансам или финансовым директором.

В структуру финансовой службы входят подразделения, занимающиеся финансовым анализом, прогнозированием и планированием, кредитной политикой, управлением денежными средствами и краткосрочными финансовыми вложениями, налогообложением и взаимоотношениями с государственными регулирующими органами, инвестиционной деятельностью. Кроме того, в компетенцию финансовой службы может быть включено и составление бухгалтерской отчетности компании, ведение управленческого учета. Таким образом:
Деятельность финансовых служб подчинена главной цели - обеспечению финансовой стабильности, созданию устойчивых предпосылок для экономического роста и получения прибыли.

Задачи финансовых служб:

• организация взаимоотношений предприятия с другими субъектами хозяйствования;
• поиск внутренних и внешних краткосрочных и долгосрочных источников финансирования, выбор наиболее оптимального их сочетания;
• своевременное обеспечение финансовыми ресурсами хозяйственной деятельности предприятия;
• эффективное использование финансовых ресурсов для достижения стратегических и тактических целей предприятия. Конкретная форма реализации задач финансовой службы разработка финансовой политики, элементами которой являются:
• учетная политика;
• кредитная политика;
• политика управления денежными потоками;
• амортизационная политика;
• управление издержками;
• дивидендная политика.

Структура финансовой службы должна отвечать масштабам деятельности предприятия, его стратегическим целям и направлению деятельности. Примерная структура финансовой службы крупного предприятия приведена на рис. 7.1.

1. На финансовую бухгалтерию возлагается ведение бухгалтерского учета, составление финансовой отчетности в составе бухгалтерского баланса, Отчета о прибылях и убытках, приложений к этим формам, формирование публичной отчетности в соответствии с утвержденными правилами и национальными стандартами счетоводства. Финансовая бухгалтерия разрабатывает учетную политику.
2. Аналитический отдел занимается анализом и оценкой финансового состояния предприятия, готовит пояснительную записку к годовому отчету и возглавляет подготовку к отчетному докладу на общем собрании акционеров, разрабатывает и анализирует инвестиционные проекты (финансовую часть), составляет прогнозы финансовых показателей.
3. Отдел финансового планирования разрабатывает долгосрочные и краткосрочные финансовые планы, управляет составлением основного бюджета предприятия.
4. Отдел налогового планирования разрабатывает налоговую учетную политику, составляет расчеты по налогам и налоговые декларации, представляет их в налоговые органы, контролирует своевременность и полноту уплаты налогов, осуществляет сверку расчетов с бюджетом и внебюджетными фондами.
5. Отдел оперативного управления ведет расчеты с дебиторами и кредиторами, контролирует взаимоотношения с банками, страховыми компаниями, обеспечивает соблюдение платежной и расчетной дисциплины.
6. Отдел ценных бумаг и валютного контроля формирует портфель ценных бумаг, управляет движением ценных бумаг и валют, осуществляет контроль над валютными операциями с целью соблюдения законности и финансовых интересов предприятия.

Рационально выстроенная система управления финансами выполняет функции контролера и казначея компании.

Под финансовой службой предприятия понимается самостоятельное структурное подразделение, выполняющее определенные функции в системе организации деятельности предприятия. Основным предназначением финансовой политики предприятия является организация движения ресурсов, способствующая эффективному хозяйствованию, максимизации получаемых доходов, своевременному и полному финансовому обеспечению его воспроизводственных нужд и осуществлению расчетов с финансовой системой государства и контрагентами.

Финансовая служба предприятия является частью единого механизма управления экономикой предприятия, а поэтому она тесно связана с другими службами предприятия. Например, бухгалтерия предоставляет финансовой службе информацию о размерах кредиторской и дебиторской задолженности предприятия, суммах денежных средств, находящихся на его счетах, и суммах предстоящих расходов. В свою очередь, финансовая служба, обрабатывая эту информацию, анализируя ее, дает квалифицированную оценку платежеспособности предприятия, ликвидности его активов, кредитоспособности, составляет платежный календарь и другие финансовые планы, готовит аналитические отчеты по параметрам финансового состояния предприятия и знакомит с результатами своей работы руководство предприятия, другие экономические подразделения, которые в своей работе используют эти сведения.

От отдела маркетинга финансовая служба получает информацию по сбыту продукции и использует ее при планировании доходов и составлении оперативных финансовых планов. Для проведения успешной маркетинговой компании финансовая служба обосновывает цены реализации, анализирует сбытовые издержки, осуществляет сравнительную оценку конкурентоспособности продукции предприятия, оптимизирует ее рентабельность и этим самым создает условия для заключения сделок.

Финансовая служба имеет право требовать от всех служб предприятия действий, необходимых для качественной организации финансовых отношений и финансовых потоков. В ее компетенции находятся также и такие важнейшие характеристики деятельности предприятия, как его имидж, деловая репутация.

В зависимости от размеров предприятия, его организационно-правовой формы, спектра его финансовых отношений, объемов финансовых потоков, вида деятельности и стоящих перед ним задач финансовая служба может быть представлена различными формированиями.

На малых предприятиях, с незначительными денежными оборотами и небольшой численностью работающих, в условиях отсутствия разделения управленческих функций, обязанности финансовой службы выполняются, как правило, бухгалтером.

На средних по размеру предприятиях финансовая служба представлена специальной финансовой группой, входящей в состав бухгалтерии или планово-экономического отдела. За каждым работником, входящим в финансовую группу, закреплен отдельный участок финансовой работы, например, за финансовое планирование. Другому работнику могут быть поручены налоговые расчеты и т.п.

На крупных предприятиях, с большими масштабами производства и большими объемами финансовой работы, создаются специальные финансовые управления. Финансовый отдел возглавляется начальником, который непосредственно подчинен только руководителю предприятия или его заместителю по экономике и вместе с ними несет ответственность за финансовое состояние предприятия, сохранность собственных оборотных средств, за выполнение плана реализации, обеспечение денежными средствами финансирования предусмотренных планами затрат.

Финансовый отдел предприятия состоит обычно из нескольких бюро, отвечающих за отдельные направления финансовой работы: плановое бюро, бюро банковских операций, бюро кассовых операций, расчетное бюро и т.п. В составе каждого бюро создаются специальные группы. Функции каждой группы определяются в результате детализации функций бюро. Так, например, в составе планового бюро возможно создание групп перспективного, текущего и оперативного планирования. Расчетное бюро, как правило, содержит в своем составе группы, отвечающие за конкретные виды расчетов предприятия: расчеты с поставщиками, потребителями, налоговые расчеты и т.п.

На крупных негосударственных предприятиях могут функционировать финансовые дирекции. Возглавляет финансовую дирекцию финансовый директор, который является, как правило, вице-президентом фирмы, предприятия.

Финансовая дирекция предприятия объединяет в себе финансовый отдел, планово-экономический отдел, бухгалтерию, отдел маркетинга и другие службы предприятия.

Концентрация в руках одной дирекции основных служб управления предприятием значительно увеличивает возможности регулирующего воздействия на финансовые отношения и финансовые потоки. В таком варианте существования финансовая служба не только успешно фиксирует количественные параметры деятельности предприятия, но и, благодаря непосредственному участию в выработке финансовой стратегии и тактики предприятия, в значительной мере предопределяет их качество.

На сегодняшний день в Республике Беларусь нет единой структуры финансового управления. Каждое предприятие использует свою систему.

В каком бы статусе не существовала финансовая служба предприятия, она является активной составляющей системы организации его финансов.

В системе организации финансов финансовая служба выступает в качестве организующей подсистемы, а финансовая работа - организуемой подсистемы.

Основными задачами финансовой службы являются: обеспечение денежными средствами текущих затрат и инвестиций; выполнение обязательств перед бюджетом, банками, другими субъектами хозяйствования и занятыми работниками.

Финансовая служба предприятия определяет способы и методы финансирования затрат. Ими могут быть самофинансирование, привлечение банковских и коммерческих (товарных) кредитов, привлечение акционерного капитала, получение бюджетных средств, лизинг.

Для своевременного выполнения денежных обязательств финансовые службы создают оперативные денежные фонды, формируют резервы, используют финансовые инструменты привлечения денежной наличности в оборот предприятия.

Задачами финансовой службы также являются: содействие наиболее эффективному использованию основных производственных фондов, инвестиций, товарно-материальных ценностей; осуществление мер по ускорению оборачиваемости оборотных средств, обеспечению их сохранности, доведению размеров собственных оборотных средств до экономически обоснованных нормативов; контроль за правильностью организации финансовых отношений.

Функции финансовой службы обусловлены самим содержанием финансовой работы на предприятиях. : планирование; финансирование; инвестирование; организация расчетов с поставщиками и подрядчиками, заказчиками и покупателями; организация материального стимулирования, разработка систем премирования; выполнение обязательств перед бюджетом, оптимизация налогообложения; страхование.

Функции финансового отдела (службы) и бухгалтерии тесно переплетаются и могут совпадать. Тем не менее между ними есть существенные различия. Бухгалтерия фиксирует и отражает уже свершившиеся факты, а финансовая служба анализирует информацию, занимается планированием и прогнозированием финансовой деятельности, представляет руководству предприятия заключения, обоснования, расчеты для принятия управленческих решений, разрабатывает и реализует финансовую политику.

В настоящее время финансы ряда белорусских предприятий находятся в кризисном состоянии, о чем свидетельствует:

ü значительный недостаток денежных средств для осуществления инвестиций, а в ряде случаев и для производственной деятельности, невысокий уровень заработной платы, а также значительное сокращение финансирования ведомственных объектов непроизводственной сферы;

ü неплатежи предприятия друг другу, большие объемы дебиторской и кредиторской задолженности, что осложняет финансовые проблемы предприятий;

ü тяжесть совокупных налоговых обязательств, высокая доля налогов и других обязательных платежей в выручке от реализации;

ü высокая цена заемных ресурсов, что при существующем уровне рентабельности производства делает экономически невыгодным использование банковского кредита для нужд предприятий.

Учитывая открытость экономики Беларуси, задача укрепления финансов предприятий и на этой основе стабилизация финансов государства являются первоочередными и для государства и для предприятий.

Следует повысить роль финансовых служб отечественных предприятий. Требуют совершенствования организационная структура финансовых служб и выполняемые ими функции.

По международным стандартам финансовая служба должна быть отделена от бухгалтерии, так как перед ними стоят разные задачи и они используют различные методы при определении имеющихся финансовых ресурсов и фондов денежных средств. Например, бухгалтерия часто использует метод начислений. При этом возникновением дохода считается момент продажи продукции, работ, услуг, а расхода - момент его понесения.

Финансовая служба заботится о постоянном наличии средств, необходимых для текущей деятельности предприятия, следит за их поступлением и расходованием. Отсюда финансовая служба опирается на метод наличных средств (кассовый) при определении фондов денежных средств.

В этом случае возникновением дохода и расхода считается момент поступления и расход наличных.

Принципиальные различия между финансовой службой и бухгалтерией заключаются не только в подходах к определению фондов, но и в сфере принятия решений. Бухгалтерия работает над сбором и предоставлением данных. Финансовый отдел (управление), знакомясь с бухгалтерскими данными и анализируя их, готовит дополнительную информацию. На основании анализа всех этих материалов принимаются конкретные решения, касающиеся деятельности предприятия.

Для отечественных предприятий полезным является ознакомление с зарубежным опытом управления финансами корпораций и фирм, приемами финансового менеджмента. Самостоятельные финансовые службы существуют во всех стандартных западных компаниях и обычно имеют в своем составе подразделения (группы специалистов или отделы). В Европейских странах подразделения финансовой службы, как правило, ориентированы на финансовые методы управления.

Финансовую службу возглавляет финансовый директор (вице-президент по финансовым вопросам). Ему подчиняются отделы, например, финансового анализа, финансового контроля, финансового планирования, денежных средств и краткосрочных инвестиций.

Требования к профессиональному уровню финансовых работников предприятий возрастают. Руководитель финансовой службы должен внимательно следить за изменением эффективности производства и экономической политикой государства, владеть знаниями в области макро- и микроэкономики.