1. Архитектурное описание предприятия: как сделать видимой организацию работ
Архитектура предприятия -- это то, как оно организовано. Как организовано (архитектура) -- это кто над чем работает, и кому эта работа нужна. Предприятие всегда как-то организовано, хорошо или плохо. Организация (архитектура) предприятия невидима, но можно сделать вполне видимое архитектурное описание. Если есть архитектурное описание, то можно его использовать для обсуждения организации предприятия всеми заинтересованными в этой организации сторонами (включая компетентных в вопросах организации людей) -- и тогда есть шанс, что организацию удастся улучшить. Если документированного на каком-нибудь отчуждаемом из головы носителе информации архитектурного описания нет, то каждый имеет какое-то (не спрашивайте, какое) описание в каком-то (не спрашивайте, в каком) виде в собственной голове, и даже в ходе одного разговора это описание может у одного человека меняться три-четыре раза. При обсуждении организации работ предприятия у всех гарантированно будут разные представления о договоренностях, а результат работ по таким договоренностям описан в басне Крылова про лебедя, рака и щуку.
Архитектурное описание состоит из ряда диаграмм, по которым люди водят пальчиком, чтобы понять устройство организации и затем договориться, что нужно в организации поменять. Архитектурное описание прежде всего -- это инструмент для заключения договорок важных людей (заинтересованных сторон) по поводу важных аспектов организации работ. Не нужно путать организационные регламенты (в которых написано и важное, и не очень важное, и вообще много слов) с архитектурным описанием, в котором есть только самое-самое важное, зато выраженное максимально формально с целью избежать ошибок.
Для описания архитектуры предприятия используется специальный язык Архимейт. Этот язык позволяет записать самое важное, что есть в организации предприятия -- и проигнорировать мелкие детали.
Сразу оговоримся, что в Архимейте можно описывать только организацию работ для офисного планктона. Никаких объектов реального материального производства в Архимейте описать нельзя, описывается только информация об этих объектах. Никакой варки картофеля, никаких переносов чушки со станка на станок -- только и исключительно информация обо всём этом. Архимейт идеален для банков и страховых компаний, штаб-квартир (из которых реальных цехов не видно), проектных бюро (где тяжёлые балки есть только в компьютерных моделях и бумажных распечатках) и даже штабов строек (где занимаются раздачей поручений и учётом сделанного, но сами руками ничего не делают). А вот те части предприятия, которые занимаются не учётом закручивания гаек, но реально закручивают ржавые гайки, получив их со склада, описать Архимейтом нельзя. Зато складской учёт изобразить, или проектирование и учёт работ -- пожалуйста.
Архитектор -- это тот, кто придумывает такую архитектуру, которая удовлетворит все заинтересованные стороны. Эту архитектуру он придумывает, описывает в виде Архимейт-диаграмм, и согласовывает её с разными важными людьми. Сам момент описания архитектуры на Архимейте неважен. Те, кто просто пишут на Архимейте (испанском, суахили) под диктовку, не могут называться архитекторами, они просто писари (писцы). Ну ладно, архиписари (архиписцы).
Для многих людей, назначенных архитекторами, оказывается полной неожиданностью неминуемый переход от изображения на Архимейте результатов разных интервью в качестве "архитектурного описания as is" к сочинению "архитектурного описания to be" и немедленно следующему плотному общению с начальством по поводу превращения свежесочиненных диаграмм Архимейта в организационную реальность предприятия. Архимейт поможет вам в вашем деле не больше, чем спеллчекер Ворда в получении нобелевской премии по литературе.
Вы предупреждены.
2. Люди, программы, оборудование
Самым-самым важным в предприятии Архимейт считает наличие трёх уровней работ , на каждом из которых уменьшается человеческое начало: людей , программ и оборудования . Люди без программ беспомощны, программы без оборудования мертвы. Оборудование без работы программ -- бесполезный кусок железа, программы без работы людей тоже не нужны. Так что в архитектуре предприятия обязаны быть представлены все три уровня выполнения работ в их взаимосвязи.
На каждом уровне есть свои выполнители работ , и свои объекты работ работы. Собственно, работа заключается в том, что выполнители изменяют как-то объекты работ. Выполнители работ и объекты работ обычно представлены существительными, работы -- глаголами и отглагольными существительными. Важно, что объекты работ сами ничего выполнять не умеют, они пассивны. А вот выполнители активны, они-то и трудятся над объектами и с использованием объектов.
Уровень людей содержательный. Люди за информацией видят те объекты окружающего мира, которые эта информация изображает. Смотрят на прогноз погоды и видят завтрашнюю погоду (а не описание погоды), смотрят на отчёт о стройке и видят количество реальных этажей (а не собственно отчёт), смотрят на отчёт о прибылях и убытках и видят ту самую прибыль. У людей есть цели, полномочия (могут выдавать некоторым другим людям поручения на выполнение работ) и ответственность (должны обещать, что выполнят поручения некоторых других людей). Целенаправленная деятельность есть только на этом уровне.
Уровень программ -- это обработка информации, заключенной в данных. Из одних данных программы делают другие данные, отличающиеся как форматом, так и содержанием. Никто никому ничего не обещает (обещать программы не могут, это могут только люди) и не даёт поручений (поручать могут только люди), не преследует никаких целей (цели есть только у людей). На этом уровне известно, что означают данные в реальном мире: ведь опасно к килограммам прибавлять километры. Главная задача уровня программ -- чтобы нужным способом обработанные данные оказались в нужный момент у нужных людей.
Уровень оборудования -- это бездушный мир, в котором никакой обработки данных уже нет, а есть только хранение и пересылка данных. Конечно, на уровне оборудования тоже есть программы, но они уже другого рода -- тут уже никто не знает, что означают эти данные в реальном мире. Задача оборудования -- хранить адресуемые как-то байты, не вдаваясь в их смысл, пересылать эти байты по запросам программ, а также хранить сами программы и давать им возможность выполняться.
3. Элементы и отношения
Предприятие в Архимейте описывается в виде элементов (изображаются разными фигурами), находящихся друг с другом в каких-то отношениях (отношения изображаются в виде соединительных линий между фигурками элементов). Архимейт ценен тем, что предлагает для описания работы предприятия всего
-- 16 типов элементов для уровня людей,
-- 7 типов элементов для уровня программ,
-- 9 типов элементов для уровня оборудования,
-- 11 типов отношений, в которых элементы могут находиться друг с другом, и показ развилок для этих отношений.
Если вы собираетесь как-то менять архитектуру предприятия в реальной жизни (а иначе зачем вы вообще стали рисовать диаграммы Архимейта?), то для этого можно использовать ещё:
-- 7 типов элементов для целеполагания и обоснования изменений в организации
-- 4 типа элементов для проектирования перехода к новой архитектуре
Еще есть комментарий и отношение связи комментария с какими-то другими элементами, а также рамочка для группировки элементов.
Вот и весь Архимейт. Но не нужно обольщаться его простотой. В Великом и Могучем тоже всего 33 буквы.
4. Нужен не ты, нужен твой сервис.
Важно, что никакие работы на предприятии не делаются просто так, они все кому-то зачем-то нужны. Сервисы -- это полезные для каких-то других выполнителей (точнее, полезные для работ этих выполнителей) работы. Для потребителей сервисов абсолютно неважно, как организовано выполнение этих работ: кто с чем работает, чтобы выставить сервис для внешнего потребления. Для них важно только, по каким каналам (электронная почта, окошечко с девушкой, телефонный звонок и т.д.) и интерфейсам (если это программы) будут предоставлены эти сервисы.
Есть сервисы оборудования, предоставляемые программам, и сервисы программ, предоставляемые людям. Три уровня предприятия склеены именно этими сервисами -- из каждого уровня главным образом видны только сервисы других уровней.
То есть можно заменить всё оборудование, и программы этого не заметят, если сервисы оборудования остались прежними. Так же и с программами: замени их все, но если сервисы останутся теми же, то люди это вполне переживут. В принципе, это относится и к самому предприятию: если сервисы людей, которые предприятие оказывает окружающему миру (а объединение таких сервисов и связывающего их контракта называется продуктом ) будут выполняться совсем по-другому организованными людьми, которые пользуются совсем другими программами, которые работают на совсем другом оборудовании, то клиенты этого не заметят. Этим и пользуются архитекторы предприятия: они описывают предприятие, а потом потихоньку меняют программы и оборудование, поддерживая предоставление критически важных сервисов. Это и называется сервис-ориентированным подходом: разделять (разные уровни работы сервисами) и властвовать. Так что это ещё как посмотреть: предприятие склеено сервисами, а для архитектора оно этими сервисами разделено.
Стремление разделять и властвовать у архитекторов так велико, что они разделяют сервисами и работы даже одного и того же уровня. Например, легко представить себе программы, оказывающие сервис не людям, а другим программам. Или оборудование, смысл существования которого -- служить (оказывать сервис, т.е. "работать для") другому оборудованию.
Для предоставления внешне видимой работы-сервиса нужно выполнить много-много извне невидимой внутренней работы -- изменения объектов работы выполнителями работ. Наличие этой границы внутреннего и внешнего рассмотрения ("черного ящика" с невидимыми внутренними выполнителями, работами и объектами против "прозрачного ящика", когда они отлично видны) -- это наличие границы системы . Архимейт моделирует системы , разделяя части/уровни предприятия сервисами (хотя про "системы" в спецификации Архимейта и не сказано ни слова).
5. Люди
Напомним пункт три: для описания уровня организации работы людей Архимейт имеет столько же типов элементов (17), сколько для уровней программ и оборудования вместе взятых (7+9) -- и это совсем не случайно.
Сами люди в Архимейте представлены не своими личностями. В Архимейте не человек красит место, а место красит человека. В Архимейте выполнителем является живой человек, но только занимающий организационное место. Поэтому Архимейт "людьми" называет эти самые места, кто бы их в данный момент ни заполнял -- один человек, целая группа людей из организационного звена (от сектора и отдела до филиала в другом государстве или даже всей компании целиком), временные работники, случайные граждане-клиенты, партнерские фирмы. Архимейт понимает, что это все эти оргместа занимают живые люди, но называет этих людей именно по наименованиям оргмест. Разнорабочий, зам.нач.отдела доставки, отдел доставки, филиал в Мытищах, клиент, аудитор -- это и есть "люди", кто бы ни были те сотрудники, которым доведется занимать эти организационные позиции. Архитектор, как водится, заботится о вечном: если разнорабочий или президент заболели, и один человек подменил другого на время болезни, диаграмма останется верна: организация труда не изменится.
Люди Архимейта более разнообразны, чем те люди, которых можно найти в "оргструктуре" (органиграмме): отнюдь не все отношения между людьми Архимейта сводятся к начальствованию-подчинению. Так, партнеры и клиенты обычно в оргструктуре не упоминаются, а в Архимейте их показ -- обычное дело.
6. Роли
Архитекторы настолько коварны, что работают и с частями людей, называя их "роли". Ролью называется та выделенная во времени часть людей, которая выполняет определенный ряд работ, требующих какой-то особой квалификации. Так, если разнорабочий в театре вынужден то петь, то танцевать, у него есть две роли: когда он поёт, то роль -- певец, а когда танцует -- роль танцор.
Люди назначаются на роли, а роли назначаются на работы. Особо нужно отметить факт, что архитекторы организации занимаются организацией работ, а не лидерством (leadership). Распределение людей по ролям, а ролей по работам -- это забота архитектора организации. А забота лидера -- это а) назначение на места "людей" живых "человеков" с фамилиями, именами и отчествами, вредными и полезными привычками, определенными умениями и б) убалтывание кнутом и пряником человеков на местах "людей" выполнять назначенные им работы. Так что фамилий на диаграммах Архимейта не увидишь: только должности, роли, подразделения, фирмы, "люди при исполнении", "представители", коллегиальные органы, временные группы и объединения и т.д..
В жизни назначение на роли и на работы обычно отражается приказами, распоряжениями, положениями и прочими "распорядительными документами". Такая система дробления людей нужна не только, чтобы показать многогранность занятий людей (напомню: и отдельных людей, и целых подразделений -- когда большая компания из 1000 сотрудников выступает как в роли поставщика по отношению к одним фирмам, так и в роли заказчика по отношению к другим фирмам), но и чтобы свои диаграммы архитекторы меняли поменьше, а устанавливающие организацию работ приказы издавались пореже.
Типичный пример: в организации начинают заниматься посадкой петрушки, но пока непонятно, кто будет эту петрушку сажать -- начальство говорит, "вы покажите, что там нужно будет делать, а я уж тогда назначу подходящую кандидатуру". Пишут "Положение о петрушке", где вводят роль "главного по петрушке" и "старшего по петрушке" и прописывают все их работы. Заметим, что Положение -- это еще не приказ, и не распоряжение. Это констатация факта, что какие-то организационные места (главного и старшего по петрушке) нужно заполнить, чтобы работы (по посадке петрушки) пошли. Начальник изучает этот проект положения, и заключает, что посадкой петрушки у него должны заниматься инженеры и юристы. Далее он пишет приказ, в котором он а) утверждает положение и б) прописывает, что роль главного по петрушке будет занимать инженер, а старшего по петрушке -- юрист. Вот как это выглядит:
Соединительные линии с точечками -- это и есть "отношение назначения" между элементами. Отношения есть, конечно, и между людьми и работами непосредственно (если опустить упоминание роли). Такое отношение будет называться производным, но оно всё равно есть -- можно говорить, что в данном случае инженер назначен на обеспечение всходов, а юрист на пригляд за посадкой.
Обратите внимание, что эта конструкция будет работать, даже когда инженер Иванов уйдёт на пенсию, а вместо него на это место будет принят Сидоров. В этой конструкции легко поменять инженера на агронома, или на Дирекцию по петрушке (когда деятельность разрастётся) -- этот механизм назначения ролей на работы (например, Положением), а людей на роли (например, Распоряжением) работает и в случае, когда "люди" -- это целая толпа людей, т.п. речь идет об организационном звене. Все эти Положения и Приказы на диаграмме обычно не отмечаются: на диаграммах договариваются, как будут организованы работы, а не какими документами эти договоры будут оформлены.
Подсказка: я знаю несколько организаций, где альбомы архитектурных описаний предприятия утверждались директором вместо толстой пачки регламентов. Ибо архитектурные диаграммы оказывались точнее и выразительнее многочисленных текстовых описаний, которые потом пытались по ним составить.
Понятно, что на посадке петрушки в конечном итоге работают самые живые Иванов и Сидоров (или сотрудники, которые числятся в Дирекции по петрушке). Но на предприятие они будут тратить только часть своего времени и талантов (и только эта часть времени отражается элементом "люди" в архитектуре предприятия), а остальное время спать, есть, гулять, учиться и развлекаться. На их роль в работах по посадке петрушки они будут тратить только часть времени, которое потратят на предприятие -- ибо у них наверняка много разных ролей, они выполняют много разных работ. Да и на одну и ту же роль вполне могут быть назначено и некоторое количество людей -- отдельных человек или даже несколько подразделений.
И людей, и ролей можно дробить на любое число частей, если нужно показать какие-то детали занятости людей-выполнителей.
Для выполнения какой-то работы разные люди могут на время объединиться (это обычно никак не отражается в оргструктуре), и такое временное объединение называют коллегиальной ролью .
7. Работы людей
Работы людей бывают такие:
- уже случившиеся -- события . Называют обычно события глаголом совершенной формы прошедшего времени: "петрушка посажена". Эти работы могут быть выполнены непреднамеренно ("случилась ошибка"), людьми не из предприятия (клиентами, конкурентами, партнёрами), да и не вообще эта работа могла быть выполнена не людьми (а, например, программами, оборудованием, или даже силами природы -- "солнце зашло").
- направленные на достижение результата, и исполняемые в развертке времени (часто -- друг за дружкой) --процессы. Их называют глаголом в неопределенной форме -- "копать", "посадить", "разработать". Процессы обычно запускаются событием, и запускают события, а также запускают друг друга, образуя цепочку от начального события до события-результата.
- полученные в результате работы временного коллектива, объединённого коллегиальной ролью -- коллегиальные процессы. Их тоже называют глаголом в неопределенной форме.
- отобранные по какому-то иному, чем развертка во времени для получения результата (например, требующие назначения на них ролей с определенной квалификацией или потребляющие какой-то специфичный вид ресурсов) -- практики . Практики не столько сами выполняются, сколько в разные моменты выполняются те или иные объединённые ими процессы (или фрагменты процессов, до которых дело на диаграмме так и не дошло, поэтому их изобразили без развертки во времени, чохом, "в мешке" -- то есть обозначили "что практикуется", а не указали на выполнение в какое-то определенное время). Поэтому практики обозначаются не глаголами, а отглагольными существительными: "посадка петрушки" это именно практика.
- предоставляемые кому-то вовне работы, как они значимы и видятся снаружи -- сервисы . Сервисы реализованы внутренними работами, выполняемыми внутренними ролями, и используется в ходе внешних работ, выполняемых внешними ролями. В принципе, любые работы людей выполняются только для того, чтобыреализовать какой-то сервис -- то есть для того, чтобы кто-то другой (например, клиент, или смежники) смогли воспользоваться этими работами.
В принципе, все предприятие разбито на какие-то части, и эти части выставляют наружу (для других частей предприятия, или за границы предприятия, или для другого уровня) сервисы, чтобы оправдать своё существование. Если есть трудности в понимании, кто в каких работах использует те или иные сервисы, или какие сервисы реализуют те или иные работы -- значит, вы что-то не знаете, или не продумали.
Для уточнения того, чем же именно ценен сервис, в Архимейте даже есть специальный элемент: внешняя польза , которая связана с сервисом.
* * *
В принципе, уже видно, что рассказ в таких терминах вполне получается -- он не выглядит слишком абстрактным и заумен ровно в той мере, в какой заумен сам Архимейт. Дальше можно уже не писать новые тексты из серии "Архимейт по-русски", а просто подкорректировать ранее написанные. Ну, и продолжить локализацию программы.
Начал работать с одной компанией на тему архитектуры предприятия (Enterprise Architecture) и решил скорректировать своё представление об EA, сделать его понятней и проще. Обычно, датой рождения EA считают публикацию John A. Zachman «A Framework for Information Systems Architecture» 1987 года, хотя сам термин появлялся и в боле ранних работах. Не смотря на то, что архитектура предприятия вещь довольно молодая, она успела уже подпортить себе репутацию. Как и любая другая архитектура, архитектура предприятия не имеет точного определения(см., например, 10 Definitions of Enterprise Architecture), но зато имеет большое число неудачных проектов (см. Gartner Identifies Ten Enterprise Architecture Pitfalls или 8 Reasons Enterprise Architecture Programs Fail). Обычно, после завершения проекта по разработке архитектуры предприятия можно услышать такую фразу: «Мы нарисовали все необходимые картинки, но не имеем ни малейшего представления как извлечь из этого хоть какую-то пользу ». Поэтому, давайте проговорим все с самого начала.
А начнем мы издалека. Существуют две точки зрения на полезность информационных технологий. Согласно первой точке зрения информационные технологии позволяют повысить производительность труда, т.е. люди буду работать эффективнее, если их деятельность автоматизирована. Существует и противоположная точка зрения, выраженная, например, в таких книжках как «Блеск и нищета информационных технологий. Почему ИТ не являются конкурентным преимуществом » Николаса Дж. Карра или «Чего хочет бизнес от IT » Терри Уайта. Удивительно то, что обе эти точки зрения правильные. Но давайте сузим круг наших рассуждений и будем говорить не про информационные технологии в целом, а только о бизнес-приложениях, т.е. системах, автоматизирующих бизнес-процессы организации. Сначала разработка и внедрение таких систем приносит ощутимый эффект. Когда разные сотрудники начинают отражать схожие операции в единой базе данных, доступной через сеть с разных рабочих мест, взаимодействовать друг с другом посредством таких решений, специализироваться в определенных функциях производительность их труда растет. Это намного лучше, чем звонить друг другу по телефону или обмениваться эмоционально окрашенными сообщениями по электронной почте. Поэтому, автоматизации начинают подвергаться разные другие процессы, может быть не столь частые и не столь нужные. Эффективность такой автоматизации не столь высока. Висящие низко яблоки уже сорваны и приходится изобретать более изощренные способы достижения результата. В какой-то момент издержки применения бизнес-приложений становятся больше, чем получаемая от их использования выгода, но остановить разогнавшийся паровоз уже нельзя. Причина наличия такого порога в органической сложности информационных систем (IT Complexity). По сути, в какой-то момент мы просто запутываемся в том, что делаем, а информационные системы помогают нам запутаться еще сильней. Архитектура(предприятия) — это просто способ контролировать присущую системам сложность, держать в голове более-менее адекватную картинку, пока еще позволяющую этой сложностью управлять.
Следующая проблема заключается в том, что такую картинку нельзя подготовить впрок. (В этом месте архитекторы наговорят вам много заумных слов о различных точках зрения, представления, стейкхолдерах и консернах). Поэтому, отвечать на вопрос «Зачем мы делаем архитектуру предприятия?» надо с самого начала. Я позволю себе выделить три наиболее частых варианта ответа:
- У нас есть стратегия, отвечающая на вопрос что мы хотим, но мы не знаем как это сделать.
- У нас нет стратегии, но есть поток запросов на изменения, с которыми мы не можем справиться.
- Информация о нашей деятельности противоречива и мы не успеваем разобраться в каждом конкретном случае, почему так происходит.
(Если вы считаете, что есть другие, более частые варианты, пожалуйста, отметьте это в комментариях).
В первом случаем нам надо сделать из Стратегии –> План . Речь идет, в основном, о бизнес-стратегии. Выглядит она, обычно, как набор некоторых дельт между тем, что есть и тем чего хочется, выраженных в довольно простых показателях: доля рынка по выручке, объем клиентской базы и пр. В общем, сами знаете, стратегия – это документ про завтрашних ёжиков, которыми предстоит стать сегодняшним мышкам. О том, что следует делать в этом случае, я напишу в отдельном сообщении, а пока несколько слов о том, как организовать такой процесс. На мой взгляд, организационная форма разработки архитектуры предприятия это проект, продолжительностью 8-16 недель. Методология – TOGAF ADM и т.п. Ресурсы следует привлекать, в основном, внутренние. Результатами проекта являются: дорожная карта, список организационных и процессных изменений, риски, предложения по контролю и управлению движением в заданном направлении. В общем, все, что делается в традиционных проектах на фазе планирования и называется красивым словом мастер-план . Про команду такого проекта, набор активностей и артефактов – то же в одном из следующих сообщений.
Вариант номер 2: Change management . Вместо стратегии есть набор различных целей у различных бизнес-заказчиков. Одни должны сократить затраты, другие — время вывода на рынок новых продуктов и услуг, а третьим следует повысить степень удовлетворенности клиентов (см. Об архитектуре предприятия парой фраз). Все заказчики люди уважаемые и каждому надо помочь. Но complexity уже выросло и как помочь всем одновременно мы не понимаем. Простой и неправильный способ выстроить всех в одну очередь с красивым названием, например «Единый лист приоритетов», а способ распределения задач по информационным системам — «Свободная касса!» — кто сумеет сделать быстрее и дешевле, тому и поручим. Правильное решение – многофакторная классификация запросов, проще говоря – таксономия. Методология – в стиле Захмана. Организация – создание функционального подразделения. В предыдущей заметке Бизнес-аналитики – друзья, соседи или дальние родственники? я написал, что с появлением и принятием третьей версии BABOK эту работу смогут делать бизнес-аналитики. Но пока что не могут. На текущий момент бизнес-аналитики умеют отвечать на вопрос «Что надо сделать?», а архитекторы решений на вопрос «Как это сделать?». Здесь же требуется ответ на вопрос «Зачем?», как это изменение связано с существующими продуктами и процессами, другими изменениями, приложениями.
Ну и напоследок ситуация, когда complexity уже победила и осознание этого есть у руководителей организации. Про те самые картинки , которых нет, когда они нужны, чтоб быстро разобраться в противоречивой проблеме и которые лежат совершенно никчемным грузом все остальное время. Эта ситуация – разговор об архитектурном репозитории. Картинки с описанием архитектуры может быть где-то и есть, но если их нельзя достать в течении минуты-другой, то руководитель, да и любой менеджер, не станет это делать сам, а попросит достать картинку кого-то другого («Позвать сюда архитектора!»). Если человек не работает с приложением хотя бы раз в 1-2 недели, то он не станет этого делать вообще. Если у разработчика информационной системы нет простых, понятных и готовых к использованию APIs для получения типов клиентов, списка филиалов, функциональной орг.структуры и пр., то он обязательно нафигачит в своей информационной системе еще одну табличку, в которую заставит пользователей вводить данные этих справочников заново. Мне неизвестен ни один EA Tool одинаково пригодный и для демонстрации красивых картинок топ-менеджерам и одновременно обладающий врожденной интеоперабильностью для интеграции в реальные бизнес-приложения. Надеюсь, что такие, рано или поздно, появятся. И тогда вариант номер три превратиться в простой проект по внедрению информационной системы и последующему её использованию и развитию.
Продолжение (истории про архитектуру предприятия) следует!
Вторая статья про мифологическое сознание тоже будет короткой. Сегодня я расскажу, к каким проблемам приводит мифологическое сознание при моделировании архитектуры предприятия.
Известная модель Захмана пытается ответить на вопрос, что такое архитектура предприятия, и рассказывает о том, как она должна моделироваться. Основой этой модели являются вопросы, на которые предлагается ответить: кто, когда, где, почему и как совершает что-то над чем-то. Кажется, что это логичный фреймворк для описания архитектуры предприятия, и многие думают, что так оно и есть.
Однако, даже беглый взгляд на этот фреймворк оставляет чувство неудовлетворенности, потому что не понятно, как ответить на вопрос: кто и почему выточил деталь? Кто: Иван Иванович, или токарь, роль которого исполнял Иван Иванович? Почему: потому что токарь получил задание, или потому что Иван Иванович заключил контракт, в соответствии с которым он обязуется выполнять роль токаря в обмен на еду? Почему: потому что Иван Иванович хочет покушать, или затем, что деталь нужна в сборочном цехе?
Более глубокое изучение этого фреймворка заставляет задуматься над его применимостью к описанию технологических процессов. Например, пусть кукуруза растет в поле. Применяя модель Захмана, я должен ответить на вопросы. Кто? Кукуруза. Что делает? Растет. Почему? Потому что так устроен мир. Зачем? Да кто же его знает, зачем растет кукуруза?!
Читатель, натренированный в описании архитектур предприятий, быстро меня поправит. Он скажет, что я неправильно ставлю вопросы. Надо спрашивать: кто выращивает, почему он выращивает, что выращивает. Но тогда получается, что я могу описать деятельность субъекта, который выращивает кукурузу, но не могу описать сам рост. Смирившись с тем, что я не могу описать процесс роста, у меня все равно остаются неразрешенные вопросы: кто и почему выращивает кукурузу (см. выше)?
Получается, что, задавая вроде бы логичные вопросы, я в лучшем случае получаю несколько ответов, а в худшем, не получаю их вообще. Если взять предельный случай, когда у нас есть полностью роботизированное предприятие, на котором вообще нет людей, то ответом на вопрос «кто?» будет - «никто». В результате мы вообще ничего не можем сказать об этом предприятии! Правда, есть один выход из этой ситуации, немного лукавый, – надо лишь воспользоваться мифическим сознанием и одушевить роботов. Тогда, одушевив неодушевленное, мы сможем ответить на вопрос: кто? Робот. Почему? Потому что так устроен этот робот, или потому что программист его так запрограммировал. На второй вопрос мы снова получаем странные ответы. Почему же так получилось, и какие вопросы на самом деле стоит задавать? Я попытаюсь кратко изложить свое мнение на этот счет, рассказав о тех логических ошибках, которые я нашел в модели Захмана.
Если посмотреть на вопросы, которые задаются в модели Захмана, можно убедиться, что они в точности соответствуют теории деятельности. Деятельность – это психическая функция субъекта (группы субъектов). Поэтому, отвечая на вопросы Захмана, мы строим модель психической функции субъекта (субъектов). Наука, изучающая психические функции субъектов, называется психология. Получается, что Захман отвечает на вопросы, которыми задаются психологи: зачем субъект делает то или иное действие? Или как мотивировать субъекта на выполнение тех или иных действий? Эти вопросы, безусловно, интересные и важные, но являются ли ответы на них описанием архитектуры предприятия? Чтобы ответить на этот вопрос, надо понять, что же такое предприятие?
Как же на самом деле происходит проектирование предприятия и какие артефакты при этом возникают? Прежде чем проектировать предприятие, строится модель требований к нему. Модель требований формируется на основе требований, которые предъявлены к этому предприятию со стороны всех его участников, контрагентов и стейкхолдеров. Аналог в ИТ - требования к программному продукту. Далее на основе этих требований строится модель процессов предприятия с необходимой степенью детализации. Аналогом в ИТ будет перечень функций программного продукта. Далее строится модель функциональных объектов, или, говоря специализированным языком, технических мест, которые должны участвовать в перечисленных ранее процессах. Аналогом в ИТ будет описание процедур, и объяснение какие процедуры в каких функциях участвуют. Далее подбираются те единицы оборудования, которые могут выполнять роли перечисленных технических мест. Аналог в ИТ - это программный код.
Предприятие – это функциональный объект, который создан удовлетворяющим определенным требованиям. В этом смысле предприятие ничем не отличается от такого объекта, как часы, или производственная линия. Часто вместо термина функциональный объект можно услышать термин техническое место. Техническое место отличается от единицы оборудования тем, что единица оборудования выполняет роль технического места. Например, трансформатор выполняет роль преобразователя напряжения, при этом в разное время разные трансформаторы могут выполнять роль одного и того же преобразователя. Еще одним примером технического места является должность, отдел, подразделение, штат. Например, токарь участвует в функции изготовления деталей. Это - техническое место, роль которого в разное время могут выполнять разные единицы оборудования (физические лица). О сложностях моделирования технических мест и единиц оборудования я кратко написал в статье .
При моделировании технических мест, мы описываем процессы и участников этих процессов. Замечу, что именно участников, а не исполнителей, - трансформатор не может преобразовывать напряжение, потому что он не является одушевленным существом. Об этом я писал в прошлой статье . Если все же сказать, что трансформатор «преобразует» напряжение, то это – метонимия, которая раскрывается так: трансформатор, исполняет роль преобразователя напряжения, который (преобразователь) участвует в процессе преобразования напряжения. О метонимии можно прочитать в книге «Метафоры, которыми мы живем», авторы: Джордж Лакофф, Марк Джонсон. Другой распространенной метонимией будет высказывание: «компьютер решает задачи». Те же, кто действительно считают, что трансформатор, или компьютер что-то делает на самом деле, одушевляют неодушевленное, пользуясь мифическим сознанием.
Заметим, что до сего момента мы ни слова не сказали о целях, об исполнителях и причинно-следственных связях. Мы лишь говорили о требованиях, о функциях и участниках этих функций – технических местах. Цели остались на этапе формирования требований к предприятию и далее они не пошли. Мы можем знать эти цели, а можем не знать, - для модели предприятия это не имеет никакого значения. Модель предприятия отвечает на вопрос: как мы удовлетворяем требования, а не то, откуда взялись эти требования. Исполнителей тоже нет, потому что нам не надо пользоваться теорией деятельности, чтобы описать участников активности. Мы не строим причинно-следственные связи. Если же надо построить модель причинно-следственных связей, то это еще одна дополнительная модель. Это знания, которыми пользуются технологи при проектировании предприятия, и я не видел, чтобы кто-то строил такие модели. Это - отраслевые знания, и учат им в институтах по много лет. Смоделировать, почему летит самолет – нереально трудно, и никто этого не делает. Просто моделируют полет самолета.
Итак, модель Захмана не включает в себя требования к предприятию, включает в себя модель процессов, но довольно специфическим способом - с указанием на исполнителей процесса, которых, как я уже сказал можно найти только в теории деятельности, и не разделяет модель технических мест и модель единиц оборудования.
Как я сказал ранее, модель Захмана скорее про деятельность. При этом было бы неплохо, если бы модель Захмана использовалась по назначению, - как способ описания деятельности. Это давало бы возможность анализировать мотивы и заинтересованность людей в их работе, но беда в том, что эта модель используется неверно. Например, на вопрос «почему токарь точит деталь?» можно получить ответ: «она нужна в сборочном цехе». Но необходимость ее в сборочном цехе не отвечает на вопрос, почему токарь точит деталь. Ответ был не на поставленный вопрос, а на какой-то другой. Например, для такого ответа правильным был бы вопрос: в каком процессе, или в какой операции должна участвовать выточенная деталь? Или на каком рабочем месте она нужна? Вы видите, что это совсем не вопрос «почему?». Кроме того, меня сильно смущает наделение Захманом компьютера или информационной системы способностью что-то делать. Скорее всего, он не одушевляет их, но использует метонимию в моделировании, что на мой взгляд, недопустимо.
Правильными вопросами будут: Какие существуют требования к предприятию? Какие процессы протекают на предприятии? Какие технические места в каких процессах участвуют? Какие единицы оборудования выполняют роли каких технических мест и когда?
Собственно, все. С наступающим, и до новых встреч!
Мы уже отмечали, что нет единственно правильного определения того, что такое архитектура предприятия. Различные консалтинговые компании, индустриальные ассоциации, профессиональные объединения используют несколько отличающиеся друг от друга концепции и методики для описания этого понятия. Более того, эти концепции и методики находятся в процессе постоянного изменения, поэтому попытка дать точное описание того, что такое архитектура предприятия, отражающее сегодняшние представления, является "стрельбой по движущейся цели".
Вообще говоря, при разработке и использовании архитектуры предприятия, конечно же, целесообразно придерживаться какой-либо одной методики, которая обеспечивала бы единство в подходах и соответствующие наборы инструментов для описания архитектуры. Мы кратко рассмотрим наиболее известные методики в "Методики описания архитектур. Модели Захмана и Gartner, методики META Group и TOGAF" и "NASCIO. Модели "4+1" и SAM. Методики Microsoft и другие. Выбор "оптимальной" методики" . Здесь же мы детализируем наше общее представление о понятии " архитектура предприятия".
Архитектура предприятия является динамичным и мощным инструментом, который помогает организациям в процессе понимания своей собственной структуры и способов выполнения своей работы и функций. Она обеспечивает "карту" предприятия и "план маршрута" по изменению как в бизнес-областях, так и в области технологий.
Как правило, архитектура предприятия принимает форму достаточно обширного набора моделей, которые описывают структуру и функции предприятия. Важной областью использования этих моделей является систематизация процесса планирования информационных технологий и обеспечение лучших условий для процесса принятия решений .
Отдельные модели архитектуры предприятия логически организованы так, чтобы в совокупности обеспечивать все более возрастающий уровень детализации информации о предприятии – его целях и задачах, реализуемых корпоративных программах и организационной структуре, системах и данных, используемых технологий и всех остальных представляющих интерес областях.
Это довольно скучное и сухое определение инструмента, который, на самом деле, может иметь огромное влияние на решение сложных проблем и обеспечивать свежий взгляд на сложные и противоречивые ситуации, постоянно встречающиеся в деятельности любой организации. Архитектуру предприятия непросто создать. С другой стороны, не стоит и преувеличивать связанные с этим сложности. Главное – это то, что, будучи разработанной, архитектура предприятия может принести существенные преимущества.
Архитектура предприятия – это скорее процесс, чем некоторый статический предмет. Мы не будем говорить, что ее создание – это легкая веселая прогулка. Но тем не менее, это может быть притягательным и в каком-то смысле завораживающим занятием. Архитектура предприятия не является простым предметом, но в последующем изложении мы постараемся его сделать менее "устрашающим и приводящим в уныние". Существующие уже сегодня методики описания архитектуры предприятия позволяют организовать соответствующий процесс при наличии даже минимального количества первоначальной информации в интуитивной и естественной манере. При этом полнота описания архитектуры может наращиваться постепенно, по мере того как растет понимание объекта описания архитектуры – структуры и функций предприятия, а также обеспечивающих информационных технологиях.
При разработке архитектуры предприятия приходится иметь дело с большим количеством измерений и связей между ними, которые необходимо учитывать. Поэтому не случайно, что многие методики описания архитектуры, которые мы рассмотрим далее, имеют свои корни в такой дисциплине, как системный анализ . Вообще говоря, разработка архитектуры предприятия не является техническим процессом, который связан исключительно с информационными технологиями. Конечно, для ее разработки, как правило, используются соответствующие технологические инструменты, но в большинстве своем это инструменты, которые позволяют создавать диаграммы и тексты, т.е. знакомые большинству людей программные пакеты. Использование таких достаточно простых инструментов на основе соответствующих методик тем не менее позволяет собирать базовую информацию о деятельности организации, связывать между собой различные факты и делать умозаключения, которые упрощают и проясняют процесс принятия сложных решений, повторяющийся в бизнесе каждый день. Более важным является творческая составляющая этого процесса, о которой пойдет речь в лекциях 10-12.
Хорошая архитектура предприятия обеспечивает сбалансированный анализ фактов об организации и дает руководству способы изучения своих организаций и их функционирования, помогает им формулировать новые стратегии, дает направление в процессе планирования развития для того, чтобы организации соответствовали постоянно меняющимся условиям и приоритетам. Речь идет, конечно, о среднесрочных и долгосрочных горизонтах планирования как с точки зрения бизнеса, так и с точки зрения технологий. Хорошая архитектура предприятия обеспечивает быстроту реакции и гибкость, что находит отражение в соответствующих организационных формах, процессах, системах, информации и портфеле прикладных систем.
Пользователями архитектуры предприятия является достаточно обширная аудитория специалистов и руководителей:
- профессионалы в области создания информационных систем, которые вовлечены в соответствующие корпоративные проекты создания важных для предприятия приложений;
- системные архитекторы, которые отвечают за создание архитектуры отдельных информационных систем;
- бизнес-аналитики, которые ведут процесс проектирования организационных структур и бизнес-процессов;
- руководители, заинтересованные в систематическом, структурированном анализе проблем и возможностей, которые открываются перед бизнесом.
Если посмотреть на те цели, которые преследуются самыми различными подходами к описанию архитектуры предприятия, то в успешных, правильных методиках можно найти много общего:
- использование для анализа множества точек зрения на объект изучения (предприятие и его информационные системы) для того, чтобы "разделять и властвовать" в процессе борьбы с объективной сложностью реального мира. Важно понимать, что ни одна отдельно взятая точка зрения не является достаточной для понимания всего целого;
- для того чтобы обеспечить процесс синтеза, все модели, которые включены в архитектуру, связываются с другими моделями. Они являются либо более детальной декомпозицией, либо связанными между собой представлениями. Это богатство взаимосвязей между моделями напрямую определяет качество архитектуры.
Итак, прежде чем продолжить, приведем еще одно определение архитектуры предприятия, которое дано на сайте www.geao.org "Всемирной Организации Корпоративной Архитектуры" (GEAO – Global Enterprise Architecture Organization):
"Архитектура предприятия описывает те способы, с помощью которых общее видение деятельности организации отражено в структуре и динамике предприятия. На различных уровнях абстракции она дает единый набор моделей, принципов, руководств и политик, которые используются для создания, развития и обеспечения соответствия систем в масштабе и контексте деятельности всего предприятия в целом".
Заметим, что термин "система" здесь не обязательно относится к компьютерной системе – он также может относиться к организационным структурам, системам управления и т.д. Но само это определение является достаточно абстрактным, так что мы постараемся ему придать по мере изложения все большую степень детализации.
В дальнейшем тексте мы используем информацию из нескольких источников и постараемся ее компилировать в рамках некоторой интегрированной концепции архитектуры предприятия, которая включает в себя основные элементы большинства методик. В частности, будем следовать рекомендациям .
Мы уже отмечали, что движущей силой архитектуры предприятия является целостное видение, пронизывающее внутриорганизационные границы. Представленная на рис. 4.1 схема, предложенная GEAO, иллюстрирует различные уровни абстракции, связанные с описанием предприятия. Отметим, что в рамках одной организации имеется только одна архитектура предприятия, но при этом на уровне отдельных систем может существовать большое количество архитектур уровня решений (solution architecture ). Архитектура предприятия покрывает как аспекты, связанные с бизнесом, так и аспекты, связанные с ИТ, а также процессы развития, эволюции архитектуры и структуры управления и контроля за этими процессами ( governance ), которые обеспечивают переход от текущего состояния архитектуры в будущее желаемое состояние.
Во многом обоснование необходимости разработки модели бизнес-архитектуры связано с пониманием факторов, подталкивающих предприятие к поиску оптимизационных решений в области организации деятельности. К этим факторам могут быть отнесены макроэкономические тенденции, конкурентная ситуация, изменения в бизнес-стратегиях и т. д. Знание данных факторов и их увязка с возможностями решения проблем в рамках моделирования бизнес-архитектуры крайне важны для поддержки проекта топ-менеджментом организации.
Проблематика обоснования необходимости и бюджетов проекта по созданию модели бизнес-архитектуры связана не только с идентификацией «движущих» факторов, но и со сложностью обоснования ожидаемых эффектов. Во многих случаях на начальном этапе возможно лишь декларирование оценок, касающихся косвенного улучшения бизнеса организации, которые трудно сопоставимы с четко определенными финансовыми выгодами. Даже в случае наступления событий с количественно измеримыми эффектами доказательство непосредственной связи этих событий с построением и внедрением в процесс управления организации модели бизнес-архитектуры не всегда возможно.
Затруднительно дать какие-либо общие подходы по обоснованию ожидаемых экономических эффектов, обусловленных появлением в организации актуальной модели бизнес-архитектуры. Во многом итоговый выигрыш определяется уникальностью ситуации каждой конкретной организации. Это могут быть успешный реинжиниринг бизнес-процессов, оптимизация информационной и технологической инфраструктуры, снижение сроков и затрат на получение исходных данных при запуске проектов и т. д., реализованные на основе использования модели.
При самом общем подходе эффекты от создания модели бизнес-архитектуры нужно позиционировать с повышением уровня общей управляемости предприятия. Применительно к ИТ-компоненте архитектуры предприятия мировая практика свидетельствует о возможности снижения расходов на одного сотрудника до 30 %, в то же время отсутствие задокументированной ИТ-архитектуры влечет за собой дополнительные расходы до 12–18 % по ряду эксплуатационных направлений .
В случае необходимости получения оценок по «интегральным» эффектам от внедрения модели бизнес-архитектуры учет только финансовых выгод будет недостаточным для оправдания инвестиций. Поэтому потребуется использование более сложных расчетных механизмов, включающих значимые для деятельности организации «нефинансовые» эффекты. К такому виду эффектов следует отнести минимизацию рисков при проведении различных изменений в деятельности организации за счет использования возможностей модели бизнес-архитектуры по имитации различных сценарных вариантов, включая получение по ним различных качественных и количественных оценок. Учитывая высокую динамику изменения и сложность современной организации, вопросы минимизации рисков, связанных с вопросами реструктуризации, имеют особое значение.
Особенностью инвестиционных проектов по созданию модели бизнес-архитектуры является достаточно длительное время ожидания явно наблюдаемых эффектов. В какой-то степени здесь можно провести аналогию с ожиданиями по возврату затрат на обучение персонала по повышению общей информационной или проектной культуры. В рамках обоснования эффективности архитектуры ИТ-компоненты в настоящее время рассматриваются возможности использования таких показателей, как «Возврат на основные фонды» (ROA – Return on Assets), «Возврат на возможность» (Return on opportunity).
Одним из начальных стандартных вопросов у руководителей организации, ранее не знакомых с возможностями и задачами моделирования бизнес-процессов, является уточнение ожидаемых плюсов от результатов проведения консалтинговых работ по моделированию.
Зачастую стандартные ответы на эти вопросы связаны с упором на оптимизацию бизнес-процессов организации и, соответственно, перечислением «базового набора» параметров оптимизации:
♦ дублирование функций;
♦ узкие места;
♦ затратные центры;
♦ качество выполнения отдельных операций;
♦ избыточные операции;
♦ возможности автоматизации;
♦ возможности внедрения систем управления качеством;
♦ возможности сертификации по ISO 900х.
При всей правильности этих ответов необходимо признать, что с точки зрения последовательности выполнения работ и достижения результатов они не являются первоочередными.
Достаточно самостоятельным, важным и первым по достижению является результат, касающийся упорядочивания и документирования знаний об организации. В рамках построения модели неизбежно происходят следующие процессы:
♦ инвентаризация и извлечение из различных источников (включая отдельных квалифицированных сотрудников) специфической с точки зрения деятельности организации информации (знаний);
♦ структурирование и систематизация извлеченной информации с учетом основных целей и задач деятельности организации;
♦ формализация и документирование информации (знаний) об организации.
Очевидно, что вне зависимости от целей оптимизации качественное накопление, структурирование и формализация информации (знаний) очень важны с точки зрения:
♦ технологической поддержки процессов сохранения ноу-хау организации;
♦ снижения зависимости от ключевых экспертных ресурсов для передачи знаний и компетенций новым сотрудникам;
♦ повышения уровня управляемости организации за счет формализации должностных требований и инструкций к персоналу.
Как правило, после проведения систематизации и формализации знаний по текущему состоянию деятельности организации еще до описания процессов и выбора метода их оптимизации (реинжиниринга) на основе специализированных инструментальных средств моделирования выявляются организационные и технологические резервы, которые могут быть использованы для повышения эффективности работы организации.
На этапе проведения систематизации и формализации производится фактическая проверка наличия и четкости определения и, при необходимости, уточнение таких важных для организации данных, как:
♦ задачи;
♦ показатели эффективности;
♦ регламенты (инструкции, приказы и т. п.) бизнес-процессов.
В ряде случаев можно говорить о том, что нормативные установки настолько исполнимы и проверяемы по качеству исполнения, насколько они формализуемы. В этом смысле на этапе систематизации и формализации производится проверка «работоспособности» целевых установок и регламентов (нормативов).
Поэтому правильным ответом потенциальному заказчику на вопрос «зачем нужна модель» бизнес-архитектуры организации является указание, по крайней мере, двух принципиально важных результатов (целей):
♦ систематизация и документирование (формализация) информации (знаний), значимой для деятельности, что обеспечивает:
а) технологическую основу для внутрикорпоративного сохранения и доступности специализированных знаний (ноу-хау) организации;
б) повышение уровня управляемости ресурсами организации за счет качественной формализации регламентов их использования (рис. 1);
Рис. 1. Проблематика управления знаниями в организации в части бизнес-процессов
♦ создание методологической и технологической основы для поэтапной оптимизации (реинжиниринга) организации, позволяющей производить технико-экономическую оценку мероприятий по модернизации, выявлению организационных, функциональных и технологических резервов для повышения эффективности деятельности организации (рис. 2).
Рис. 2. Перспективные решения по использованию знаний о бизнес-процессах при принятии управленческих решений
Одним из дополнительных аргументов в пользу необходимости моделирования бизнес-архитектуры организации являются общемировые тенденции в стандартизации требований по обязательному наличию моделей бизнес-процессов организации. Свидетельством данных тенденций выступает появление специализированных стандартов и методологий проектирования архитектуры предприятия.
В качестве основных методологий и стандартов следует упомянуть «рамочные» стандарты по разработке архитектуры предприятия;
а) ISO 15704 – стандарт по формальному описанию архитектуры предприятия, который был предложен рабочей группой IFAC/IFIP (International Federation of Automatic Control/International Federation for Information Processing);
б) ISO 15288 – стандарт, определяющий жизненный цикл системы;
в) ISO 12207 – стандарт, определяющий жизненный цикл программного обеспечения.
Существует более 30 дополнительных «поддерживающих» стандартов системной и программной инженерии (например, ISO 14258, определяющий концепции и правила моделирования предприятия).
Разработка модели бизнес-архитектуры является одним из логичных последующих шагов для тех организаций, которые стали внедрять у себя концепцию сервисно-ориентированной архитектуры (SOA). По своей сути SOA отражает особенности текущей современной ситуации во взаимном проникновении ИТ и бизнеса, когда крайне трудно провести границу между бизнес-функциями организации и обеспечивающими их информационными технологиями.
С точки зрения задач поддержки SOA модель бизнес-архитектуры является основным инструментом синхронизации потребностей бизнеса и возможностей информационных технологий. Именно на модель бизнес-архитектуры ложится основная нагрузка по обеспечению условий для процессного подхода к проектированию и оптимизации самой бизнес-архитектуры организации с последующим выходом на проектирование ИТ. Согласно SOA-концепции в основе бизнес-архитектуры должна лежать процессно-ориентированная модель предприятия. Комбинация этого подхода с концепцией сервис-ориентированной архитектуры информационных технологий позволяет лучше увязать процесс разработки компонент информационных систем с миссией, основными задачами и функциями организаций. С помощью SOA организации имеют потенциальную возможность разрабатывать набор реализаций различных бизнес-процессов, которые могут быть многократно использованы предприятием как готовые сервисы.
Постановки задач по моделированию бизнес-архитектуры в контексте поддержки SOA направлены на обеспечение следующих требований проектирования ИС:
♦ явное отделение бизнес-логики прикладной системы от логики презентации информации;
♦ реализация бизнес-логики прикладной системы в виде некоторого количества программных модулей (сервисов), которые доступны извне (пользователям и другим модулям), чаще всего в режиме «запрос-ответ», через четко определенные формальные интерфейсы доступа.
При этом «потребитель услуги», который может быть прикладной системой или другим сервисом, имеет возможность вызвать сервис через интерфейсы, используя соответствующие коммуникационные механизмы, а также четко позиционирует свое место в бизнес-процессе.
Помимо «обеспечивающей» роли, а именно поддержки реализации концепции SOA, модель бизнес-архитектуры имеет самостоятельную значимость и соответствующие ей постановки задач. Высокая динамика изменений в среде, окружающей современный бизнес, не может не оказывать сильного влияния на быстроту и масштабы развития бизнес-моделирования. Делать долгосрочные прогнозы, основанные на стабильности ситуации, не представляется возможным практически ни в одной области бизнеса. Скорее наоборот, компаниям приходится приспосабливаться к постоянно изменяющейся среде и развивать навыки быстрой адаптивности к происходящим изменениям в бизнесе. В связи с этим в настоящее время развиваются концепции организаций, содержащих специальные внутренние механизмы, позволяющие изменяться в соответствии с требованиями внешнего окружения.
Повышение роли бизнес-моделирования определяется не только высокой динамикой среды «жизнедеятельности» организации, но и теми обстоятельствами, что ресурс возможностей эффективного реагирования на «вызовы» рынка только лишь средствами ИТ в значительной степени сократился. Все чаще звучат высказывания, что нельзя автоматизировать хаос, что автоматизация хаоса – это еще больший хаос, что нельзя рассматривать современные ИТ как панацею от всех бизнес-проблем.
Основные резервы повышения эффективности и конкурентоспособности предприятий в настоящее время связаны с оптимизацией их бизнес-архитектуры, последовательной реализацией процессной модели управления, обеспечением гибкости организационной структуры и процессов деятельности, связанных с управлением добавленной стоимостью и т. д. Данные же возможности в большой степени обеспечиваются детально проработанной бизнес-архитектурой компании, которая должна содержать описание процессов изменений в организации деятельности компании, а также обеспечивать эффективное управление этими процессами.
Разработка модели бизнес-архитектуры позволяет обеспечить предприятие универсальным инструментом, который способствует прежде всего осознанию своей собственной структуры и методов организации производственных процессов. Такая модель позволяет формировать некий план продвижения организации в области бизнеса и развивающихся технологий.
Грамотно разработанная архитектура может и должна использоваться руководством предприятия в целях изучения принципов его функционирования, а также дает возможность разработки новых, более совершенных стратегий, организации новых способов планирования развития с учетом необходимости соответствия постоянно изменяющимся внешним условиям (разумеется, речь идет о планировании в среднесрочной и долгосрочной перспективах). Такая архитектура позволяет обеспечивать быстрый отклик и гибкость, что обусловлено выбором соответствующих форм организации, специальной проработкой процессов и использованием определенных классов информационных систем.
В подтверждение данных тезисов в отношении роли и места бизнес-моделирования можно привести высказывание аналитика Gartner Джима Синура (Jim Sinur): «На самом деле большинство предприятий в действительности не понимают всей глубины и масштабов выполняемых ими бизнес-процессов, если они не занимались бизнес-моделированием в последнее время» . В целом необходимо отметить, что по различным экспертным оценкам большинство предприятий будут вести проекты, которые так или иначе будут затрагивать различные аспекты проблемы совершенствования бизнес-процессов, несмотря на неоднозначные оценки практики реинжиниринга бизнес-процессов середины 1990-х годов.
Помимо методологических новаций и тенденций в развитии организации бизнеса и ИТ, на развитие рынка потребностей в бизнес-моделировании существенное влияние оказывают современные подходы по оценке уровня развития (зрелости) организации. В рамках данных подходов модель бизнес-архитектуры является обязательным компонентом для оценки организации.
В качестве примера используемой в развитых странах методологии оценки зрелости государственных организаций можно привести модель Финансово-контрольного управления США , которая определяет пять уровней зрелости.
Использование бизнес-модели в деятельности организации открывает широкие возможности по качественно-количественной оценке ее эффективности, включая использование общепринятых (стандартизованных) методологий и инструментальных средств. По сути дела, бизнес-модель позволяет обеспечить измеримость ключевых характеристик организации путем использования соответствующих метрик: метрики оценки «качества» самого процесса, метрики для оценки прямых результатов (output), метрики для оценки конечных результатов.
Метрики уровня процессов оценивают эффективность самого процесса. Типичными метриками являются время цикла выполнения операций, стоимость на транзакцию или единицу выхода процесса. Метрики оценки прямых результатов оценивают возможности процессов производить на выходе продукт или услугу в соответствии со спецификациями. Типичными метриками оценки прямых результатов являются процент ошибок и количество обслуженных заявок в единицу времени. Метрики оценки конечных результатов оценивают процесс точки зрения конечного потребителя (клиента) и выполнения функций организации.
Очевидно, что постановки задач по моделированию для производственной (коммерческой) организации существенно могут отличаться от задач государственного контрольного (надзорного) органа. По этой причине, безусловно, необходима специфическая настройка каждой из методик высокого уровня под область моделирования. На эту потребность вполне адекватно реагирует рынок консалтинговых услуг. Так, в настоящее время есть практически значимые модели для различных отраслей экономики и госструктур, которые реализованы на основе разных методологий и инструментальных средств моделирования, таких как методология ARIS и базирующееся на ней семейство программных продуктов компании IDS Sheer AG, язык моделирования UML и средство разработки объектно-ориентированных информационных систем Rational Rose компании IBM, методология IDEF, DFD и продукт AllFusion Modeling Suite (ранее BPwin и ERwin) компании Computer Associates и др.
Несомненно, при постановке задач предприятием по своей международной сертификации и выхода на рынки развитых зарубежных стран разработка моделей бизнес-процессов является особенно актуальной. По этой причине инициация данных работ на предприятии не является «данью» новой «моде». Несомненно, что создание и последующая поддержка моделей не только окажут положительное влияние на общий имидж организации, но и будут содействовать повышению в целом управленческой и производственной культуры предприятия. В какой-то степени пробуждающийся интерес органов государственной власти (ОГВ) и бизнес-сообщества к моделированию бизнес-процессов можно сравнить с ранее проходившим и получившим широкое распространение процессом внедрения методов и технологий проектного управления.
Следует отметить, что ОГВ РФ, отвечающие за формирование научно-технической политики в различных областях, проведение административных реформ, довольно «чутко» отнеслись к вышеперечисленным мировым тенденциям и определили целевые задачи по их учету в РФ.
Состояние формализации и на ее основе оптимизации административно– управленческих процессов ОГВ определено в документе «Стратегия развития и использования информационных и коммуникационных технологий в Российской Федерации» в качестве основных показателей планируемых мероприятий. Приведенная ниже таблица отражает текущее состояние, перспективы и государственную политику по внедрению бизнес-моделирования в деятельность ОГВ РФ (табл. 1).
Такое повышенное внимание государственной власти РФ к проблематике внедрения формализованных механизмов описания деятельности государственных организаций является вполне обоснованным. Несмотря на то что в силу своей специфики государственные организации обладают большими (по сравнению с коммерческими структурами) инерционностью и избирательностью в реагировании на рыночные изменения, текущая «накопленная масса» потребностей подошла к критической отметке.
В настоящее время управленческое и исполнительское звено государственных организаций зачастую сталкивается с гораздо более значительными проблемами, чем коммерческий сектор. В первую очередь это необходимость использовать в обязательном порядке в своей деятельности нормативную и правовую базу, которая достаточно обширна, сложна и зачастую допускает неоднозначную трактовку. Количество законных и подзаконных актов федерального и ведомственного характера исчисляется сотнями и тысячами, количество типов операционных документов и данных, которые подлежат обработке в некоторых министерствах и ведомствах, достигает нескольких сотен. Зачастую исполнение процессов организовано таким образом, что на одного сотрудника приходится нагрузка, превышающая разумные нормы, и при этом он несет серьезную административную и уголовную ответственность. В этих обстоятельствах формирование условий для эффективной и отвечающей законодательству работы государственных служащих является крайне актуальной задачей, и государством предпринимаются соответствующие шаги для ее решения:
♦ внедряются электронные административные регламенты;
♦ формируются механизмы информационной и консультационной поддержки;
♦ оптимизируется организационная структура.
Подтверждением этому является административная реформа, инициативы по масштабному внедрению электронных административных регламентов, формированию электронного правительства и т. д. Во всех этих проектах формирование и оптимизация бизнес-моделей являются предваряющим процессом, определяющим базовые исходные данные.
Связанным с вопросом «зачем нужна модель» является вопрос «кому нужна» модель. Вопрос определения потенциальных потребителей (пользователей) модели является ключевым для конкретизации и детализации целевых задач. Моделирование бизнес-процессов может охватывать разные стороны деятельности предприятия: основную и формирующую инфраструктуру предприятия. Соответственно круг заинтересованных лиц в виде руководителей и исполнителей будет определяться выбранным (выбранными) для моделирования направлением деятельности организации.
На уровне подразделений предприятия в качестве заинтересованных потребителей модели могут выступить: управленческий аппарат, информационно-технологические подразделения, кадровые подразделения, правовые подразделения и т. д.
При этом пользователями модели бизнес-архитектуры предприятия в рамках подразделений может выступить достаточно обширная аудитория специалистов и руководителей:
♦ бизнес-аналитики по различным направлениям предметной (целевой) деятельности организации;
♦ разработчики информационных и технологических систем;
♦ системные архитекторы, которые отвечают за создание архитектуры отдельных информационных систем;
♦ бизнес-аналитики, которые ведут процесс проектирования организационной структуры;
♦ руководители, заинтересованные в систематическом, структурированном анализе проблем и возможностей, которые открываются перед бизнесом, и т. д.
Принципиально инициатива по проведению моделирования бизнес-процессов может исходить от любого подразделения предприятия. Это зависит от уровня осведомленности руководителей подразделения о возможностях и полезности моделей, приоритетности текущих задач оптимизации деятельности, завершенности моделирования отдельных бизнес-процессов предприятия.
В реальности, в большинстве случаев, инициатива по разработке моделей бизнес-процессов исходит от информационно-технологических подразделений организации. Это обусловлено необходимостью автоматизации отдельных направлений деятельности предприятий на фоне общей высокой активности внедрения ИТ во все сферы бизнеса и все возрастающей доли бюджетов предприятия на ИТ-компоненту.
При всей положительности самого факта активности ИТ-подразделений (равно как и любого другого функционального подразделения) во внедрении бизнес-моделирования правильным является сохранение инициативы и управления данным процессом за высшим руководством организации. Это позволит избежать «узковедомственного» чисто ИТ (либо другого) подхода к моделированию, направленного на решение по факту частной задачи – автоматизации отдельно выделенного процесса, и обеспечить решение общекорпоративной задачи – создание инструмента для оценки и оптимизации бизнес-процессов в рамках достижения целевых показателей деятельности всей организации.
Поддержка и общее управление внедрением модели бизнес-архитектуры на предприятии никак не исключают и не принижают роли функциональных подразделений в данной работе. Чем «шире» и «глубже» становится модель, чем «ближе» она к пользователю, тем большее число заинтересованных лиц появляется в ее развитии и поддержке.
В результате моделирования деятельности предприятия в рамках процессного подхода «неизбежно» происходит постепенное (по мере детализации модели) отображение роли, места, привносимого эффекта всеми организационно-штатными структурами предприятия. По этой причине обеспечение адекватного отображения значимости подразделения в общей модели предприятия, равно как и последующий поиск повышения «вклада» в целевые результаты предприятия, либо «снижение» издержек подразделения будут провоцировать руководителей данных подразделений на активное участие в строительстве модели бизнес-архитектуры.
В определенной степени вопрос «кому нужна бизнес-модель» можно сопоставить с вопросом «кому нужен электронный документооборот». С какого-то момента документооборот используется всеми, и каждое подразделение принимает участие в постановке задач на создание специализированных электронных регламентов поддержки «своей» части документооборота и их «ревностной» защиты, так и применительно к бизнес-моделированию каждое подразделение начинает строить «свою часть» большого здания модели бизнес-архитектуры.
Постановка задач, реализация, внедрение и масштабирование результатов проектов по моделированию бизнес-процессов являются значимыми вехами в изменении общей корпоративной культуры предприятия. Сотрудники поэтапно приобретают знания, навыки и опыт процессного подхода в выполнении своей деятельности, четкого позиционирования себя в сложной структуре организации, овладевают современными способами оценки результатов своей работы и поиском путей ее оптимизации.
Создание модели бизнес-архитектуры является своеобразной коллективной информационной, технологической и организационной средой для отображения и реализации процессного подхода предприятия. Эта среда, которая, с одной стороны, позволяет каждому заинтересованному лицу «высказать» качественно-количественные предложения по улучшению деятельности предприятия, а с другой – всем участникам объективно оценить «положительные» и «отрицательные» стороны предложения.
Помимо повышения «осознанности» участниками бизнес-процессов своей миссии в деятельности предприятия, «новая» корпоративная культура обеспечивает обязательность документирования и сохранения истории всех изменений, касающихся целевой деятельности предприятия. Такое педантичное и качественно формализованное отношение к годами накапливаемым знаниям в организации является основой их эффективного использования.
Расширение заинтересованных участников построения модели и формирование новой корпоративной культуры управления в большей степени является условием и/или следствием проекта моделирования. Практические же шаги по выполнению проекта формируются на основе понимания содержания целевых задач по моделированию.
Задачи по моделированию вытекают из целей, формулируемых организацией, по улучшению своей деятельности. Как было выше отмечено, целевые задачи по моделированию бизнес-процессов распределяются по двум основным направлениям:
1) систематизация и формализация – построение описательных моделей;
2) построение аналитических и оптимизационных моделей.
В рамках выделенных направлений может осуществляться дополнительное деление направлений с учетом наличия двух основных типов исследования, а именно самих бизнес-процессов и ресурсов, задействуемых в бизнес-процессах. Исходя из этого, доопределяются такие подзадачи, как:
1) качественно-количественная оценка (оптимизация) реализуемых бизнес-процессов;
2) качественно-количественная оценка (оптимизация) использования ресурсов организации в рамках реализуемых бизнес-процессов.
Применительно к бизнес-процессам задачи моделирования могут быть разделены по типам процессов: основные, обеспечивающие, внешнего взаимодействия и развития (см. главу 2). Применительно к «непроцессным» объектам исследования задачи моделирования могут быть специфицированы для процессов формализации целей деятельности предприятия, организационной структуры, технологической структуры, информационной структуры, архитектуры бизнес-функций, нормативной базы, ключевых показателей деятельности и т. д.
Дополнительная систематизация задач по моделированию может быть увязана с реализуемыми методиками построения и использования модели бизнес-архитектуры предприятия. Примерами таких задач могут быть: функционально-стоимостной анализ, имитационное моделирование, систематизация и формализация.
На практике по выделенным направлениям постановок задач моделирования бизнес-процессов группируются следующие актуальные вопросы, на которые руководство организации хотело бы получать аргументированные ответы:
♦ Какие интегральные стоимостные и временные затраты требуются для реализации конкретного бизнес-процесса (подпроцесса)?
♦ Какой состав организационных, технологических и информационных ресурсов, а также регламентов необходим для выполнения конкретного бизнес-процесса?
♦ Какая динамика использования организационных, технологических и информационных ресурсов необходима для выполнения конкретного бизнес-процесса?
♦ Какие ресурсы (организационные, технологические и информационные) или регламенты являются основными ограничивающими факторами для расширения возможностей организации по увеличению качественно-количественных характеристик решаемых бизнес-задач?
♦ Какие операции (должностные функции) закреплены за конкретной должностной единицей в рамках осуществления целевой деятельности организации?
♦ Какой перечень операций (технологическая карта) должен выполняться должностной единицей при наступлении конкретной стандартной или нестандартной ситуации, связанной с осуществлением целевой деятельности организации?
♦ Какие качественно-количественные улучшения следует ожидать после модернизации (внедрения новых) информационных систем, правовых актов, организационных единиц, производственных технологий и т. д.
Вышерассмотренные направления постановок задач формируют группу условно называемых задач по технологическому проектированию модели («архитектурных» задач). Вместе с тем объективно существует самостоятельная группа задач, связанная с логикой организации исполнения проекта по моделированию:
♦ определение этапности;
♦ определение ролей в проекте;
♦ формирование и управление в проектной команде и т. д.
Данный перечень задач, равно как и реализация «архитектурных» задач, будет более подробно рассмотрен в других разделах книги.
Необходимо отметить, что качественная формулировка постановок задач по моделированию бизнес-процессов применительно к профилю, текущему состоянию и приоритетности проблематики организации является ключевым условием успеха проекта. Следует четко отдавать себе отчет в том, что в постановке задач должны участвовать не только все заинтересованные, но и компетентные персоны. При решении подобных вопросов необходимо исключить возможные ситуации подмены бизнес-компетенции (на уровне правовой, технологической, управленческой) ИТ-компетенцией и наоборот.
Вполне естественным и обоснованным вопросом после выяснения, кому и зачем нужна модель бизнес-архитектуры, является уточнение параметров и принципиальной возможности окупаемости подобного рода консалтингового проекта.
Такая постановка вопроса, равно как и формирование на него ответа, мало чем отличается от ситуации, когда выясняется, зачем нужна концепция информационной системы при инициации масштабных проектов информатизации организации.
Усилия по построению бизнес-архитектуры, которая представляется в виде бизнес-моделей, быстро окупают себя и имеют большое количество дополнительных преимуществ . Преимущества от построения модели бизнес-архитектуры моделей лежат в двух плоскостях: дополнительных возможностях для бизнеса и уменьшении затрат. По оценкам, создание бизнес-моделей и связанная с этим оптимизация затрат даже без радикальных изменений бизнеса могут дать до 10 % экономии. А при моделировании альтернативных вариантов бизнес-процессов организации могут сэкономить до 20 % .